윤경로 회장님의 진행으로 시작하였다.
삼성전자의 조직문화가 바뀌어야 한다고 본다.
듀퐁이 80년대 초에 조직문화를 바꾸려고 엄청 노력했다. 미국도 권위적 조직문화였고, 10년이 소요되었다.
삼성도 바뀌려면 10년 이상이 걸릴 것이다.
듀폰에서 15년 정도 인재개발을 맡았는데 리더양성이 주제였다. 교육 잘 받아서 리더가 되었다고 얘기하는 리더는 없다. 훈련을 시키는데 가장 좋은 방법은 무엇일까? 회의를 잘 리드하는 리더가 중요하다고 본다.
조직문화가 바뀌려면 리더가 바뀌고, 리더가 바뀌려면 회의문화가 바뀌어야 한다.
효과적인 의사결정방법을 주제로 선택한 이유는 집단이 회의 후 좋은 결론을 내리는 것인데, 많은 경우에 프로세스를 잘 했는데 나온 결론은 무언가 부족하다는 경험을 한다. 어떻게 하면 집단이 원하는 결론을 내릴 수 있도록 할까? 자칫하면 함정에 빠질 수 있는데 어떻게 조심할까?이다.
류한수 소장이 아이스브레이킹으로 자기소개를 하겠다.
경영혁신부문을 맡고 있다. open mind에서 가장 효과적인 것을 하겠다. 내 자리에 명패가 있으면 찾아가 앉는다. name plate. 명패가 있으면 내 자리 찾기, two-way communication(퍼실리테이터와 나, 나와 다른 참석자) 등 3가지이다. 퍼실리테이터는 빠른 시간내에 말을 편안하게 할 수 있는 분위기를 만드는 것이 좋다. 최요섭 전문교수, 유지현 코디, 윤경로 회장, 이화자 대표님, 류한수 소장님이 나와 같은 테이블에서 각자 자기 카드(첨부 참조)를 보고 자기소개를 했다. 궁금한 것을 물어보게 하는 효과를 주기 위하여 시간 제한을 한다.
학습 목표
집단이 올바른 의사결정을 하도록 돕기
- 집단의 의사결정 방법 이해
- 합의에 도달하는 방법
- 집단 의사결정의 함정과 대책
다수결은 어쩔 수 없을 때 사용해야 한다.
의사결정이란 설정한 목표를 달성하는데 이용 가능한 여러 대안을 개발하고 그 중에서 의식적으로 하나의 대안을 선택하는 과정이다. 결국 선택이다. 선택을 잘 하는 사람이 의사결정을 잘 하는 사람이다. 사례. 성공한 CEO의 비결. 의사결정을 잘 하게 되었다. 좋은 경험을 많이 하면 된다. 잘못된 선택을 여러번 하면 좋은 경험을 할 수 있다. 어떤 조직이든지 실패를 많이 한다. 기업에서 실패는 오너가 책임지는데, 함께 책임지도록 하는 시스템을 가져야 한다. 모토롤라. 이리듐 프로젝트. 인공위성을 띄워 전세계적으로 통화를 하도록 했다. 전화기 한 대에 수백만원이었다. 너무 비싸서 소비자가 안 샀다. 쇠락하는데 기여한 의사결정이었다. 듀폰이 2,000년 경에 하나의 회사를 팔았다. 석유 채굴부터 판매까지 하는 회사를 팔았다. 석유는 고갈되고 새로운 에너지를 개발해야 한다. 반쪽에 해당하는 회사를 팔았는데 그 회사가 지금 듀폰보다 1.5배 정도 된다. 삼성의 실패는 자동차 산업이다. 조직의 의사결정은 기업의 성패를 가른다. 쇠망한 기업은 의사결정을 잘못 한 것이다.
문제인식 및 진단 - 대안의 개발/발견 - 대안평가와 선택 - 선택된 대안의 실행 - 유지 및 조정
회사의 업무는 1. 문제해결을 가장 많이 한다. 2. 창의적인 활동. 새로운 제품, 서비스, 시장. 3. 그 이외에는 maintenance 등 3가지이다.
개인 의사결정에 영향을 미치는 요인
집단은 개인이 모인 것이므로 개인 의사결정을 이해해야 한다.
개인(성향)에 의한 영향, 정보, 상황에 대한 판단 등이 요소이다.
경험, 가치관, 직관, 성격, 판단능력, 지식, 정보, 상황진단, 미래예측 등이 있다. 감정이 의사결정에 영향을 준다.
의사결정의 함정
1. cognitive bias. 인지적 오류
2. 단순화 경향. heuristics
3. 고정관념 - 새로운 정보 무시. 예: 중국사람은 가난하다. - 요새는 중국사람 때문에 먹고 산다. 돈 많은 사람들이 늘어났다. 중국사무실의 BMW,벤츠가 있는데 직원들 것이다. 14억 중 상위 3%이면 4천만명.
4. 자기능력 과신 - 과거 성공에 집착. 예: 내가 하면 잘 되거야. 로또를 사는 사람 중 내가 숫자를 쓰면 잘 된다고 믿는 사람이 있다.
5. 과거의 결정 합리화 - 체면 세우기
6. 문제 해석에 따른 오류(Framing). framing을 어떻게 하는가에 따라 다른 의사결정을 한다. 600명의 전염병 환자에 대한 치료제 개발 투자에 대한 찬성도. 200명 확실히 치료한다고 했을 때 72%, 2/3 치료 못 할 가능성이 있다고 했을 때 28%였다. 똑같은 상황인데 판단의 오류가 있을 수 있다.
인지적 오류의 종류
1. 흑백논리
2. 과잉 일반화
3. 과장과 축소
4. 선택적 사고
5. 임의적 추론. 사실이 아닌데 다르게 추론.
6. 개인화. 자기와 연관이되었다고 추론.
지나가는 애들이 갑자기 웃자 - "나를 비웃나 봐" = 개인화
"그 사람은 잘 생겼으니까 일도 잘 할 거야" = 임의적 추론
친구가 항상 긍정적으로 이야기하다 몇 마디 부정적으로 이야기 하면 - "그 애는 나를 좋아하지 않아" = 선택적 사고
한 번 낙제 - "내 인생은 끝이다. 한번 1등 -"어쩌다 운이 좋아" = 과장과 축소
"나는 시험만 보면 떨어져 = 과잉 일반화
얼마나 착오를 일으킬 수 있는가?
현장을 제대로 알아야 한다. 처음에 본 내용이 계속 될 수 있다. 사진을 볼 때, 검은 색을 먼저 보는지 혹은 하얀 색을 먼저 보는지의 성향이 작용한다. 매부리코 vs. 젊은 여자. 퍼실리테이터는 다른 시각도 볼 수 있다는 것을 장려해야 한다.
합리적 의사결정을 하기 위한 방법(주로 개인)
- 다양성 제고. 우리나라 조직이 약한 부분 중의 하나이다. 외국 사람이 식당에서 가서 음식을 선택할 때 복잡하다. 우리나라는 짜장면 등 통일.
- 정확한 정보 수집
- 자신에게 솔직하기. 내가 잘못 생각한 것은 인정해야 한다. 한번 결정하면 잘못을 인정하지 않는다.
- 낙관론 배제 - 현실직시. 어떤 회사가 잘 되다가 내려간다. 내려갈 때에도 반복적인 실수를 한다. 결국 망한다. 개인 주식투자와 동일함.
- 실수로부터 배우기. 같은 실수를 또 할 수 있다.
- 현장 중시
- 집단의사결정 활용
집단 의사결정에서 더 고려할 사항은?
특허소송 사례
우리 회사가 특허 침해했다고 소송당함. 소송제기한 회사는 금전 손실, 브랜드 손상 등을 목적임. 손해배상금액은 600만 달러. 과거 소송이 있었고 초기 합의를 하지 않고도 지연하다가 만족할 만한 결과를 거둔 경험이 있다.
=> 경험 때문에 소송을 하면서 배상을 받아 들이지 않을 거다.
2년이 경과한 시점에서 1,000만 달러를 지불했다. 현재 6,000만 달러의 합의금을 요구하고 있다.
=> 무슨 함정? 과거에 근거한 낙관적 예상. 이미 소송비용이 들어가서 물러나기 어려웠다. 결국 초기에 네고를 하여 300만 달러로 합의해야 했다. => 정보를 정확히 수집하지 않았다. 미래 예측을 못 했다. 한번 투자한 것에 너무 집착했다.
* 명강사. 편세경
집단 의사결정에 대하여 하겠다.
실제사례.(듀폰)
올해초 비전 워크숍을 했다.
50명 정도가 모였다. 준비팀이 준비를 했다. 1시간 30분만에 끝냈다.
준비팀을 5~6명 만들었다. 어떤 프로세스로 할 것인가? 반나절이내로 하자. 왜 반나절인가? 두 시간 이내로 끝내자.
아주 간단한 draft를 만들자. 10분만에 만들자. 비전만들기에 들어갈 단어. 단어를 연결하자. 50점짜리라도 상관없다.
전체 할 때 여섯 팀으로 나누었다. draft를 보여 주었다. 팀별로 업그레이드를 하라고 했다. 두 팀씩 합의를 하도록 했다. 시간을 짧게 주었다. 3개의 draft를 놓고 투표를 시켰다. 투표권을 2개씩 주었다. 많이 쏠리는 것이 있더라. 가장 좋아하는 안에 빠진 것을 보충하라고 했다. draft를 업그레이드하라고 했더니 아주 빨리 나왔다. 사람들은 비평은 아주 잘 한다. 추가해서 넣은 후 1시간 30분이 걸렸다.
사례
전체 2/3이 참여하는 워크숍. 민감한 사안에 대한 신경전이 벌어졌다. 시간이 다 되어 다수결로 결정했다. 참석자들이 석연치 않은 마음을 갖고 돌아갔다. 너무 서둘러서 했다 혹은 자신이 기여한 것은 없다고 생각했다.
=> 어떻게 합의를 이끌 것인가가 중요. 다양한 의견을 도출하는 것 못지 않게 합의가 중요함.
집단의사결정의 특징
- 개인보다 많은 정보 공유, 상호작용(영향을 주고 받음)
- 상대적으로 정확성이 높고 창의성 우수
- 문제해결에 이르는 시간이 많이 소요
- 어려운 문제 해결시 모든 자원 활용 가능
장점은 참여, 더 많은 지식과 정보 공유, 문제에 대한 다양한 접근, 결정의 수요, 의사소통의 문제 감소
단점은 시간 소요, 소수 의견이 무시될 수 있다, 전문성이 떨어질 수도 보완될 수도 있음, 회사 경영방침에 위배될 수도. 가장 주의할 점은 집단사고 - 동조의 압력이다. 시간의 소요, 의견불일치와 갈등의 문제, 특정구성원에 의한 지배, 회의 진행방식의 부재시 효율적인 토의 불가함 등이 있다. 파벌이 있을 수 있다. 이 부분이 가장 중요한 핵심이다.
6가지 집단 의사결정 방식(잉그리드벤스)
ORP 이영석 대표 번역서. 퍼실리테이션 쉽게하기.
결정방식 - 장점 - 단점 - 활용
자발적 동의 : 식당 가서 쉽게 음식 메뉴에 동의
단독 결정 : 혼자 결정
타협 :
다중 투표 : multi-voting
다수결 :
합의 :
두 가지 상충되는 의견이 있을 때 win-win일 경우 합의, 내려가는 것이 타협임. 합의는 reconciliation. 타협의 compromise. 가격 결정할 때 중간선에서 할 때 타협임.
비전 워크숍은 합의가 중요
아이디어 회의 단계
opening 문제제기
아이디어발산. 아이디어가 300개가 나온 경우가 있다. 많은 것에서 뽑아 내기 위하여 가장 쉬운 것은 multi-voting이다
아이디어 체계화하는 방법
multi-voting
그룹핑과 네이밍이 완료된 아이디어에 대해 중요도 평가
참가자 별로 복수의 아이디어를 선정
스티커나 별표 기록
아이디어의 수에 따라 적정하게 투표수 결정
연습
과제선택: 1. 체중을 줄이는 방법, 2. 재산을 늘리는 방법
Pay off Matrix
X축 Effort(Difficulty), Y축 Impact
노력을 적게 들이고 서오가를 높이는 아이디어 Slam 영역.
Decision Grid 1 (2X2 Matrix)
중요도:매우중요/덜 중요, 긴급도:매우 긴급/덜 긴급
어떤 성과지표를 할 것인가가 가장 중요.
어느 수준을 높다고 볼 것인가 정하는 것이 중요
Decision Grid 2 (3X3 Matrix)
결정하기가 더 쉽다. 오른 쪽 위에 있는 아이디어를 가장 먼저.
Scoring Method
항목을 만들어, 평가요소를 넣음
예: 중요성(25%), 시급성(25%), 효과성(25%), 자원(25%)
재혼시 평가툴로 쓸 수도 있음. criterior를 어떻게 정하는가가 중요함. 결과가 자신이 기대한 것과 다르다면 criterior를 잘못 선정한 것임.
한 팀은 2X2, 다른 팀은 3X3
퍼실리테이터는 연습을 해 보아야 한다.
아이디어를 5개 내어 평가
툴을 사용한 것에 대한 reflection
2X2 matrix의 아이디어가 마음에 안 든다. 실제적인 것인 적게 먹는다로 될 것 같은데 다른 것을 선택했다. 툴에 몰입되다 보면 정말 중요한 것을 놓칠 수 있다. 툴을 썼는데 마음에 안 들 때에는 퍼실리테이션을 다시 해야 한다. fist to five를 함께 쓴다. 합의를 낼 때 도움이 된다. 목소리 큰 사람에게 기울 수 있는 위험을 회피하게 한다. 하나 혹은 0을 표시한 경우 그 사람의 의견을 들어 보는 것이다.
합의라는 것은 불만인 사람을 줄이자는데 취지가 있다.
서울시장 후보를 놓고 투표해 보는 게임을 할 수도 있다. 키는 평가요소이다. 그 다음이 가중치이다.
인물을 넣어야 할 것인가? 행정력? 정치력? 시간이 많이 걸릴 수 있다. 서울 시장 후보를 pay off matrix로 할 수 있을까? 2개의 기준을 정할 수 있을 때에는 pay off matrix 쓸 수도 있다.
시나리오 플랜닝을 했었다.
삼성경제연구소에서 2개의 요소를 잘못 잡았다. 남북관계를 중요한 요소로 잡았는데, 1년도 안 되어 IMF가 일어났다. 잘못된 요소 선택 때문이었다.
의사결정의 종류(이영석-ORP)
- Contextual Decision :
- Directional Decision
- Behavioral Decision : 전술적
각 유형별로 쓸 수 있는 툴이 많은데 어디에서도 쓸 수 있는 것 같다.
inclusive principle. 원으로 표시한다. 상반된 의견과 공유된 의견을 만들어 내는 방법임. 시각적으로 만들면 도움이 된다. 경영자들이 가장 좋아하는 것은 아주 간단한 툴이다. 가장 좋아한다.
Timelining Actions. 필요한 대로 골라서 쓰자. 툴은 실제로 써 보아야 한다.
집단의사결정의 함정
- 적당한 수준에서의 타협 : 무관심, 무의미, 적극적 회피, 자포자기
- 집단사고 : 구성원간의 상호관계 고려한 합의, 동조압력
- 집단의 분열과 갈등의 심화
- 리더의 비효율적 진행
- 시간적 압박 : 섣부른 종결과 불일치의 축소
- 의사결정 시스템에만 의존 : 툴에 너무 의존하면 안됨
집단의사결정의 저해요인
- 집단 성숙도의 부족. (예: 나이많은 사람들은 한글을 모를 수 있다)
- 지배적 집단의 존재
- 사회적 나태(군중 속에 숨기), 무임승차. 누구나 다 아이디어 내게 하기.
- 불평등에 따른 동기 감소
- 집단 구성원들의 상충하는 목적
- 자기관점에 매몰. 자기 의견에 끝까지 집착하는 경향. 고참 임원이 말이 안 맞는 의견에 고집하고 물러서지를 않음.
- 다양성의 부족
- 간섭과 발언기회의 제한. 예: 한 사람식 돌아가며 한 가지만 얘기하라고 할 때. 조심해야 한다. 마지막에 추가적인 의견이 있으면 얘기하라고 하여 보완할 수 있다.
- 부적절한 집단의 규모
- 적절한 기술 또는 리더십의 부족
- 개인보상의 부족
- 성과와 보상의 시차. 예: 리더가 얼마동안 있을지에 따라 5개년 계획을 무리하게 세울 수 있다.
집단사고의 모델
집단사고(Group Think) : 집단
전제조건들
집단응집성+구조적결함+촉진적 요건
외부로부터의 고립
집단사고의 증상
집단역량의 과대평가
폐쇄적인 아집
획일성 추구 압력(구성원들간에 만장일치가 이루어져 있다는 착각)
=> 역기능적 의사결정 증상 => 비효율적 의사결정
집단사고의 극복방법
- 자유로운 토론분위기 조성 : 반대의견 독려, 경쟁 유도 및 평가
- 건설적 비판자 지명. (예: 경영진회의 들어갔을 때 어떤 사람이 윗사람의 의견에 토를 달고 의견을 제시. 저 사람이 가장 높은 평가를 받는다. 공식적으로 인정. 윗사람이 듣고 반영함) Devil's advocate => 평가자의 역할 요구. 외부전문가 참여. 윗사람이 지명
- 다수의 소집단을 동시 구성
- 지나친 시간압박을 주지 말 것
- 대안 재조사를 격려
너무 결론이 쉽게 나면 위험을 경계해야 함
합의 도출방법
합의는 전원이 찬성하는 것은 아니더라도 그룹이 어떤 아이디어를 최종안으로 선정하는데 동의한다는 의미다. 즉, 나는 그것을 받아들일 수 있고, 지지할 것이라는 의미
일반적 합의 방법
- 동의할 포인트를 찾아낸다
- 다른 말로 표현한다
- 전반적인 목표를 재확인한다
- 다른 사람의 생각을 고려해 주도록 권장한다
의견차이를 좁히는 방법(마이클 윌킨슨) "퍼실리테이션 스킬" 미국에서는 대가로 알려짐
1. 정보공유 부족. 해결하기 쉽다
2. 가치관/경험차이. 각각의 강점과 약점의 비교. 강점을 통합하는 새로운 대안 제시. 경영자들이 좋아하는 방법 중의 하나는 반대되는 의견이 있을 때 플러스와 마이너스를 얘기하게 한다. 강점을 통합하는 아이디어를 내게 한다. 딜레마 상황을 갖고 적용하게 했는데 아주 좋아했다. 장기적으로 투자할 것인가 혹은 당장 수익을 낼 것인가의 딜레마.
3. 외부적 요인. 문제의 근본적인 원인을 살펴본다. 가장 어렵다. 어떤 요인인지 이해하고 해소하려고 노력해야 한다. (예) 일본사람이 종군위안부에 대하여 자신들이 잘못 했다는 것을 아는데 애기를 못한다. 극우단체 때문에 테러를 당할 수 있다.
갈등해소방법
- 각자의 중요한 문제점, 우려사항, 과거 경험, 현재 상황에 관해 말할 기회를 준다(그리고 확인한다). 충분하게 말하게 한다. 감정, 걱정하는 점 등을 모두 얘기하게 한다. 가장 중요하다.
- 협력을 바라는 것에 대해 모두로부터 동의를 이끌어낸다. 합의의 장점을 이야기하게 한다.
- 협력을 위한 방법을 논의한다
- 상호 협력원칙을 마련한다.
합의연습 생략
의사결정 프로세스
- 회의시간을 충분히 확보
- 참가자들이 안건에 대해 사전 준비
- 결정할 사항이 무엇인지 구체적으로 기록. 3P. Product을 꼭 기록하게 한다. 회의종료시 다 했는지 기록.
- 의사결정 방식을 결정하도록 하고 프로세스를 설명
- 현상분석부터 시작
- 이슈에 대해 갖고 있는 가정을 확인. 고정관념이 될 수도 있다.
- 가능한 해결방안들을 도출
- 평가기준 합의
- 평가기준에 따라 해결방안들을 평가
- 해결방안이 선정되면 실행계획을 수립
- 실행 시 에상되는 문제점별 대비책을 준비
퍼실리테이터의 역할
- 공동의 목적 확인하기
- 진심어린 대화하기
- 본질에 집중하기
- 건설적인 관계 유지하기
- 다양한 관점 존중하기
- 분명하게 생각하도록 촉진하기
- 합의형성에 집중하기
- 객관성 지키기
의사결정은 퍼실리테이터의 가장 중요한 활동이다.
미리 준비된 자료를 참조하자. 딜레마. 사랑했기 때문에....(첨부자료 참조)
개인의 의사결정을 1부터 5번까지 정한 후, 집단이 합의 도출해야 함.
결론은 어떻게 하면 서로 다른 가치관을 가진 사람이 합의를 하도록 하는가이다.
다수결을 해서는 안된다.
재미있게 한다. 한 사람이 프로세스를 관찰하게 한다. 누가 목소리가 컸는가. 그 사람 의견대로 되었나? 어떻게 합의하였나?
(Q) 의사결정절차가 공정하다고 느끼면 만족하는데 어떤 방법이 있을까?
중요한 것은 소수 의견이 반영되도록 하는 것이다. 누가 소수 의견인지? 얘기할 기회를 충분히 준다. 설득이 되면 좋은데... 다수결의 문제가 100명이 있는데 20명이 참석하여 11명이 찬성한다고 결론을 내릴 수 있을까?
최종 의사결정하는 사람을 퍼실리테이터가 교육하는 것이 중요하다. 미리 사전작업을 하여 공감대 형성을 해야 한다.
Don't surprise.
(Q) 합의가 일어났는데 리더가 끝까지 고수하고, 반대한 사람이 불이익을 받을 경우 어떻게 해야 할까?
답이 없을 것 같다. 이런 프로세스를 형식적으로만 갖춘 거다. 그 사람들이 코칭을 받아야 한다. 손해를 보아 봐야 한다. CEO 중에 그런 분들이 많다. 자신이 창업한 사람들 중에 그런 분들이 많다. 지나친 자부심. 퍼실리테이터가 잘 이끌어야 한다. 얘기하면 짤리는 분위기이면 안된다.
삼성전자의 조직문화가 바뀌어야 한다고 본다.
듀퐁이 80년대 초에 조직문화를 바꾸려고 엄청 노력했다. 미국도 권위적 조직문화였고, 10년이 소요되었다.
삼성도 바뀌려면 10년 이상이 걸릴 것이다.
듀폰에서 15년 정도 인재개발을 맡았는데 리더양성이 주제였다. 교육 잘 받아서 리더가 되었다고 얘기하는 리더는 없다. 훈련을 시키는데 가장 좋은 방법은 무엇일까? 회의를 잘 리드하는 리더가 중요하다고 본다.
조직문화가 바뀌려면 리더가 바뀌고, 리더가 바뀌려면 회의문화가 바뀌어야 한다.
효과적인 의사결정방법을 주제로 선택한 이유는 집단이 회의 후 좋은 결론을 내리는 것인데, 많은 경우에 프로세스를 잘 했는데 나온 결론은 무언가 부족하다는 경험을 한다. 어떻게 하면 집단이 원하는 결론을 내릴 수 있도록 할까? 자칫하면 함정에 빠질 수 있는데 어떻게 조심할까?이다.
류한수 소장이 아이스브레이킹으로 자기소개를 하겠다.
경영혁신부문을 맡고 있다. open mind에서 가장 효과적인 것을 하겠다. 내 자리에 명패가 있으면 찾아가 앉는다. name plate. 명패가 있으면 내 자리 찾기, two-way communication(퍼실리테이터와 나, 나와 다른 참석자) 등 3가지이다. 퍼실리테이터는 빠른 시간내에 말을 편안하게 할 수 있는 분위기를 만드는 것이 좋다. 최요섭 전문교수, 유지현 코디, 윤경로 회장, 이화자 대표님, 류한수 소장님이 나와 같은 테이블에서 각자 자기 카드(첨부 참조)를 보고 자기소개를 했다. 궁금한 것을 물어보게 하는 효과를 주기 위하여 시간 제한을 한다.
학습 목표
집단이 올바른 의사결정을 하도록 돕기
- 집단의 의사결정 방법 이해
- 합의에 도달하는 방법
- 집단 의사결정의 함정과 대책
다수결은 어쩔 수 없을 때 사용해야 한다.
의사결정이란 설정한 목표를 달성하는데 이용 가능한 여러 대안을 개발하고 그 중에서 의식적으로 하나의 대안을 선택하는 과정이다. 결국 선택이다. 선택을 잘 하는 사람이 의사결정을 잘 하는 사람이다. 사례. 성공한 CEO의 비결. 의사결정을 잘 하게 되었다. 좋은 경험을 많이 하면 된다. 잘못된 선택을 여러번 하면 좋은 경험을 할 수 있다. 어떤 조직이든지 실패를 많이 한다. 기업에서 실패는 오너가 책임지는데, 함께 책임지도록 하는 시스템을 가져야 한다. 모토롤라. 이리듐 프로젝트. 인공위성을 띄워 전세계적으로 통화를 하도록 했다. 전화기 한 대에 수백만원이었다. 너무 비싸서 소비자가 안 샀다. 쇠락하는데 기여한 의사결정이었다. 듀폰이 2,000년 경에 하나의 회사를 팔았다. 석유 채굴부터 판매까지 하는 회사를 팔았다. 석유는 고갈되고 새로운 에너지를 개발해야 한다. 반쪽에 해당하는 회사를 팔았는데 그 회사가 지금 듀폰보다 1.5배 정도 된다. 삼성의 실패는 자동차 산업이다. 조직의 의사결정은 기업의 성패를 가른다. 쇠망한 기업은 의사결정을 잘못 한 것이다.
문제인식 및 진단 - 대안의 개발/발견 - 대안평가와 선택 - 선택된 대안의 실행 - 유지 및 조정
회사의 업무는 1. 문제해결을 가장 많이 한다. 2. 창의적인 활동. 새로운 제품, 서비스, 시장. 3. 그 이외에는 maintenance 등 3가지이다.
개인 의사결정에 영향을 미치는 요인
집단은 개인이 모인 것이므로 개인 의사결정을 이해해야 한다.
개인(성향)에 의한 영향, 정보, 상황에 대한 판단 등이 요소이다.
경험, 가치관, 직관, 성격, 판단능력, 지식, 정보, 상황진단, 미래예측 등이 있다. 감정이 의사결정에 영향을 준다.
의사결정의 함정
1. cognitive bias. 인지적 오류
2. 단순화 경향. heuristics
3. 고정관념 - 새로운 정보 무시. 예: 중국사람은 가난하다. - 요새는 중국사람 때문에 먹고 산다. 돈 많은 사람들이 늘어났다. 중국사무실의 BMW,벤츠가 있는데 직원들 것이다. 14억 중 상위 3%이면 4천만명.
4. 자기능력 과신 - 과거 성공에 집착. 예: 내가 하면 잘 되거야. 로또를 사는 사람 중 내가 숫자를 쓰면 잘 된다고 믿는 사람이 있다.
5. 과거의 결정 합리화 - 체면 세우기
6. 문제 해석에 따른 오류(Framing). framing을 어떻게 하는가에 따라 다른 의사결정을 한다. 600명의 전염병 환자에 대한 치료제 개발 투자에 대한 찬성도. 200명 확실히 치료한다고 했을 때 72%, 2/3 치료 못 할 가능성이 있다고 했을 때 28%였다. 똑같은 상황인데 판단의 오류가 있을 수 있다.
인지적 오류의 종류
1. 흑백논리
2. 과잉 일반화
3. 과장과 축소
4. 선택적 사고
5. 임의적 추론. 사실이 아닌데 다르게 추론.
6. 개인화. 자기와 연관이되었다고 추론.
지나가는 애들이 갑자기 웃자 - "나를 비웃나 봐" = 개인화
"그 사람은 잘 생겼으니까 일도 잘 할 거야" = 임의적 추론
친구가 항상 긍정적으로 이야기하다 몇 마디 부정적으로 이야기 하면 - "그 애는 나를 좋아하지 않아" = 선택적 사고
한 번 낙제 - "내 인생은 끝이다. 한번 1등 -"어쩌다 운이 좋아" = 과장과 축소
"나는 시험만 보면 떨어져 = 과잉 일반화
얼마나 착오를 일으킬 수 있는가?
현장을 제대로 알아야 한다. 처음에 본 내용이 계속 될 수 있다. 사진을 볼 때, 검은 색을 먼저 보는지 혹은 하얀 색을 먼저 보는지의 성향이 작용한다. 매부리코 vs. 젊은 여자. 퍼실리테이터는 다른 시각도 볼 수 있다는 것을 장려해야 한다.
합리적 의사결정을 하기 위한 방법(주로 개인)
- 다양성 제고. 우리나라 조직이 약한 부분 중의 하나이다. 외국 사람이 식당에서 가서 음식을 선택할 때 복잡하다. 우리나라는 짜장면 등 통일.
- 정확한 정보 수집
- 자신에게 솔직하기. 내가 잘못 생각한 것은 인정해야 한다. 한번 결정하면 잘못을 인정하지 않는다.
- 낙관론 배제 - 현실직시. 어떤 회사가 잘 되다가 내려간다. 내려갈 때에도 반복적인 실수를 한다. 결국 망한다. 개인 주식투자와 동일함.
- 실수로부터 배우기. 같은 실수를 또 할 수 있다.
- 현장 중시
- 집단의사결정 활용
집단 의사결정에서 더 고려할 사항은?
특허소송 사례
우리 회사가 특허 침해했다고 소송당함. 소송제기한 회사는 금전 손실, 브랜드 손상 등을 목적임. 손해배상금액은 600만 달러. 과거 소송이 있었고 초기 합의를 하지 않고도 지연하다가 만족할 만한 결과를 거둔 경험이 있다.
=> 경험 때문에 소송을 하면서 배상을 받아 들이지 않을 거다.
2년이 경과한 시점에서 1,000만 달러를 지불했다. 현재 6,000만 달러의 합의금을 요구하고 있다.
=> 무슨 함정? 과거에 근거한 낙관적 예상. 이미 소송비용이 들어가서 물러나기 어려웠다. 결국 초기에 네고를 하여 300만 달러로 합의해야 했다. => 정보를 정확히 수집하지 않았다. 미래 예측을 못 했다. 한번 투자한 것에 너무 집착했다.
* 명강사. 편세경
집단 의사결정에 대하여 하겠다.
실제사례.(듀폰)
올해초 비전 워크숍을 했다.
50명 정도가 모였다. 준비팀이 준비를 했다. 1시간 30분만에 끝냈다.
준비팀을 5~6명 만들었다. 어떤 프로세스로 할 것인가? 반나절이내로 하자. 왜 반나절인가? 두 시간 이내로 끝내자.
아주 간단한 draft를 만들자. 10분만에 만들자. 비전만들기에 들어갈 단어. 단어를 연결하자. 50점짜리라도 상관없다.
전체 할 때 여섯 팀으로 나누었다. draft를 보여 주었다. 팀별로 업그레이드를 하라고 했다. 두 팀씩 합의를 하도록 했다. 시간을 짧게 주었다. 3개의 draft를 놓고 투표를 시켰다. 투표권을 2개씩 주었다. 많이 쏠리는 것이 있더라. 가장 좋아하는 안에 빠진 것을 보충하라고 했다. draft를 업그레이드하라고 했더니 아주 빨리 나왔다. 사람들은 비평은 아주 잘 한다. 추가해서 넣은 후 1시간 30분이 걸렸다.
사례
전체 2/3이 참여하는 워크숍. 민감한 사안에 대한 신경전이 벌어졌다. 시간이 다 되어 다수결로 결정했다. 참석자들이 석연치 않은 마음을 갖고 돌아갔다. 너무 서둘러서 했다 혹은 자신이 기여한 것은 없다고 생각했다.
=> 어떻게 합의를 이끌 것인가가 중요. 다양한 의견을 도출하는 것 못지 않게 합의가 중요함.
집단의사결정의 특징
- 개인보다 많은 정보 공유, 상호작용(영향을 주고 받음)
- 상대적으로 정확성이 높고 창의성 우수
- 문제해결에 이르는 시간이 많이 소요
- 어려운 문제 해결시 모든 자원 활용 가능
장점은 참여, 더 많은 지식과 정보 공유, 문제에 대한 다양한 접근, 결정의 수요, 의사소통의 문제 감소
단점은 시간 소요, 소수 의견이 무시될 수 있다, 전문성이 떨어질 수도 보완될 수도 있음, 회사 경영방침에 위배될 수도. 가장 주의할 점은 집단사고 - 동조의 압력이다. 시간의 소요, 의견불일치와 갈등의 문제, 특정구성원에 의한 지배, 회의 진행방식의 부재시 효율적인 토의 불가함 등이 있다. 파벌이 있을 수 있다. 이 부분이 가장 중요한 핵심이다.
6가지 집단 의사결정 방식(잉그리드벤스)
ORP 이영석 대표 번역서. 퍼실리테이션 쉽게하기.
결정방식 - 장점 - 단점 - 활용
자발적 동의 : 식당 가서 쉽게 음식 메뉴에 동의
단독 결정 : 혼자 결정
타협 :
다중 투표 : multi-voting
다수결 :
합의 :
두 가지 상충되는 의견이 있을 때 win-win일 경우 합의, 내려가는 것이 타협임. 합의는 reconciliation. 타협의 compromise. 가격 결정할 때 중간선에서 할 때 타협임.
| 결정방식 | 장점 | 단점 | 활용 |
| 자발적 동의 | 빠른 의사결정 통합적 |
간단한 안건 | |
| 단독 결정 | 전문가 개인적 책임 의지 |
||
| 타협 | 논의 해결안 도출 |
반대의견 생성 승패 집단을 분열 |
의견분열로 합의도출이 불가능해 보일 경우 |
| 다중 투표 (multi-voting) |
체계적, 객관적, 참여적, 승리감 | 대화의 한계 선택에 영향 우선순위 안 나타남 |
다양한 아이디어에서 몇 개를 추려낼 때 |
| 다수결 | 속도 대화를 통해 비교 명확한 결론 |
평범한 안건 명확한 두 가지 선택 의견차이가 수용 가능할 때 |
|
| 합의 | 협력적, 체계적 참여적, 토론 참여를 고무 |
시간 걸림 사전 정보 수집 필요 대인관계 스킬 필요 |
중요한 안건 전체 참여가 중요할 때 |
아이디어 회의 단계
opening 문제제기
아이디어발산. 아이디어가 300개가 나온 경우가 있다. 많은 것에서 뽑아 내기 위하여 가장 쉬운 것은 multi-voting이다
아이디어 체계화하는 방법
multi-voting
그룹핑과 네이밍이 완료된 아이디어에 대해 중요도 평가
참가자 별로 복수의 아이디어를 선정
스티커나 별표 기록
아이디어의 수에 따라 적정하게 투표수 결정
연습
과제선택: 1. 체중을 줄이는 방법, 2. 재산을 늘리는 방법
Pay off Matrix
X축 Effort(Difficulty), Y축 Impact
노력을 적게 들이고 서오가를 높이는 아이디어 Slam 영역.
Decision Grid 1 (2X2 Matrix)
중요도:매우중요/덜 중요, 긴급도:매우 긴급/덜 긴급
어떤 성과지표를 할 것인가가 가장 중요.
어느 수준을 높다고 볼 것인가 정하는 것이 중요
Decision Grid 2 (3X3 Matrix)
결정하기가 더 쉽다. 오른 쪽 위에 있는 아이디어를 가장 먼저.
Scoring Method
항목을 만들어, 평가요소를 넣음
예: 중요성(25%), 시급성(25%), 효과성(25%), 자원(25%)
재혼시 평가툴로 쓸 수도 있음. criterior를 어떻게 정하는가가 중요함. 결과가 자신이 기대한 것과 다르다면 criterior를 잘못 선정한 것임.
한 팀은 2X2, 다른 팀은 3X3
퍼실리테이터는 연습을 해 보아야 한다.
아이디어를 5개 내어 평가
툴을 사용한 것에 대한 reflection
2X2 matrix의 아이디어가 마음에 안 든다. 실제적인 것인 적게 먹는다로 될 것 같은데 다른 것을 선택했다. 툴에 몰입되다 보면 정말 중요한 것을 놓칠 수 있다. 툴을 썼는데 마음에 안 들 때에는 퍼실리테이션을 다시 해야 한다. fist to five를 함께 쓴다. 합의를 낼 때 도움이 된다. 목소리 큰 사람에게 기울 수 있는 위험을 회피하게 한다. 하나 혹은 0을 표시한 경우 그 사람의 의견을 들어 보는 것이다.
합의라는 것은 불만인 사람을 줄이자는데 취지가 있다.
서울시장 후보를 놓고 투표해 보는 게임을 할 수도 있다. 키는 평가요소이다. 그 다음이 가중치이다.
인물을 넣어야 할 것인가? 행정력? 정치력? 시간이 많이 걸릴 수 있다. 서울 시장 후보를 pay off matrix로 할 수 있을까? 2개의 기준을 정할 수 있을 때에는 pay off matrix 쓸 수도 있다.
시나리오 플랜닝을 했었다.
삼성경제연구소에서 2개의 요소를 잘못 잡았다. 남북관계를 중요한 요소로 잡았는데, 1년도 안 되어 IMF가 일어났다. 잘못된 요소 선택 때문이었다.
의사결정의 종류(이영석-ORP)
- Contextual Decision :
- Directional Decision
- Behavioral Decision : 전술적
각 유형별로 쓸 수 있는 툴이 많은데 어디에서도 쓸 수 있는 것 같다.
inclusive principle. 원으로 표시한다. 상반된 의견과 공유된 의견을 만들어 내는 방법임. 시각적으로 만들면 도움이 된다. 경영자들이 가장 좋아하는 것은 아주 간단한 툴이다. 가장 좋아한다.
Timelining Actions. 필요한 대로 골라서 쓰자. 툴은 실제로 써 보아야 한다.
집단의사결정의 함정
- 적당한 수준에서의 타협 : 무관심, 무의미, 적극적 회피, 자포자기
- 집단사고 : 구성원간의 상호관계 고려한 합의, 동조압력
- 집단의 분열과 갈등의 심화
- 리더의 비효율적 진행
- 시간적 압박 : 섣부른 종결과 불일치의 축소
- 의사결정 시스템에만 의존 : 툴에 너무 의존하면 안됨
집단의사결정의 저해요인
- 집단 성숙도의 부족. (예: 나이많은 사람들은 한글을 모를 수 있다)
- 지배적 집단의 존재
- 사회적 나태(군중 속에 숨기), 무임승차. 누구나 다 아이디어 내게 하기.
- 불평등에 따른 동기 감소
- 집단 구성원들의 상충하는 목적
- 자기관점에 매몰. 자기 의견에 끝까지 집착하는 경향. 고참 임원이 말이 안 맞는 의견에 고집하고 물러서지를 않음.
- 다양성의 부족
- 간섭과 발언기회의 제한. 예: 한 사람식 돌아가며 한 가지만 얘기하라고 할 때. 조심해야 한다. 마지막에 추가적인 의견이 있으면 얘기하라고 하여 보완할 수 있다.
- 부적절한 집단의 규모
- 적절한 기술 또는 리더십의 부족
- 개인보상의 부족
- 성과와 보상의 시차. 예: 리더가 얼마동안 있을지에 따라 5개년 계획을 무리하게 세울 수 있다.
집단사고의 모델
집단사고(Group Think) : 집단
전제조건들
집단응집성+구조적결함+촉진적 요건
외부로부터의 고립
집단사고의 증상
집단역량의 과대평가
폐쇄적인 아집
획일성 추구 압력(구성원들간에 만장일치가 이루어져 있다는 착각)
=> 역기능적 의사결정 증상 => 비효율적 의사결정
집단사고의 극복방법
- 자유로운 토론분위기 조성 : 반대의견 독려, 경쟁 유도 및 평가
- 건설적 비판자 지명. (예: 경영진회의 들어갔을 때 어떤 사람이 윗사람의 의견에 토를 달고 의견을 제시. 저 사람이 가장 높은 평가를 받는다. 공식적으로 인정. 윗사람이 듣고 반영함) Devil's advocate => 평가자의 역할 요구. 외부전문가 참여. 윗사람이 지명
- 다수의 소집단을 동시 구성
- 지나친 시간압박을 주지 말 것
- 대안 재조사를 격려
너무 결론이 쉽게 나면 위험을 경계해야 함
합의 도출방법
합의는 전원이 찬성하는 것은 아니더라도 그룹이 어떤 아이디어를 최종안으로 선정하는데 동의한다는 의미다. 즉, 나는 그것을 받아들일 수 있고, 지지할 것이라는 의미
일반적 합의 방법
- 동의할 포인트를 찾아낸다
- 다른 말로 표현한다
- 전반적인 목표를 재확인한다
- 다른 사람의 생각을 고려해 주도록 권장한다
의견차이를 좁히는 방법(마이클 윌킨슨) "퍼실리테이션 스킬" 미국에서는 대가로 알려짐
1. 정보공유 부족. 해결하기 쉽다
2. 가치관/경험차이. 각각의 강점과 약점의 비교. 강점을 통합하는 새로운 대안 제시. 경영자들이 좋아하는 방법 중의 하나는 반대되는 의견이 있을 때 플러스와 마이너스를 얘기하게 한다. 강점을 통합하는 아이디어를 내게 한다. 딜레마 상황을 갖고 적용하게 했는데 아주 좋아했다. 장기적으로 투자할 것인가 혹은 당장 수익을 낼 것인가의 딜레마.
3. 외부적 요인. 문제의 근본적인 원인을 살펴본다. 가장 어렵다. 어떤 요인인지 이해하고 해소하려고 노력해야 한다. (예) 일본사람이 종군위안부에 대하여 자신들이 잘못 했다는 것을 아는데 애기를 못한다. 극우단체 때문에 테러를 당할 수 있다.
갈등해소방법
- 각자의 중요한 문제점, 우려사항, 과거 경험, 현재 상황에 관해 말할 기회를 준다(그리고 확인한다). 충분하게 말하게 한다. 감정, 걱정하는 점 등을 모두 얘기하게 한다. 가장 중요하다.
- 협력을 바라는 것에 대해 모두로부터 동의를 이끌어낸다. 합의의 장점을 이야기하게 한다.
- 협력을 위한 방법을 논의한다
- 상호 협력원칙을 마련한다.
합의연습 생략
의사결정 프로세스
- 회의시간을 충분히 확보
- 참가자들이 안건에 대해 사전 준비
- 결정할 사항이 무엇인지 구체적으로 기록. 3P. Product을 꼭 기록하게 한다. 회의종료시 다 했는지 기록.
- 의사결정 방식을 결정하도록 하고 프로세스를 설명
- 현상분석부터 시작
- 이슈에 대해 갖고 있는 가정을 확인. 고정관념이 될 수도 있다.
- 가능한 해결방안들을 도출
- 평가기준 합의
- 평가기준에 따라 해결방안들을 평가
- 해결방안이 선정되면 실행계획을 수립
- 실행 시 에상되는 문제점별 대비책을 준비
퍼실리테이터의 역할
- 공동의 목적 확인하기
- 진심어린 대화하기
- 본질에 집중하기
- 건설적인 관계 유지하기
- 다양한 관점 존중하기
- 분명하게 생각하도록 촉진하기
- 합의형성에 집중하기
- 객관성 지키기
의사결정은 퍼실리테이터의 가장 중요한 활동이다.
미리 준비된 자료를 참조하자. 딜레마. 사랑했기 때문에....(첨부자료 참조)
개인의 의사결정을 1부터 5번까지 정한 후, 집단이 합의 도출해야 함.
합의 게임0001.pdf결론은 어떻게 하면 서로 다른 가치관을 가진 사람이 합의를 하도록 하는가이다.
다수결을 해서는 안된다.
재미있게 한다. 한 사람이 프로세스를 관찰하게 한다. 누가 목소리가 컸는가. 그 사람 의견대로 되었나? 어떻게 합의하였나?
(Q) 의사결정절차가 공정하다고 느끼면 만족하는데 어떤 방법이 있을까?
중요한 것은 소수 의견이 반영되도록 하는 것이다. 누가 소수 의견인지? 얘기할 기회를 충분히 준다. 설득이 되면 좋은데... 다수결의 문제가 100명이 있는데 20명이 참석하여 11명이 찬성한다고 결론을 내릴 수 있을까?
최종 의사결정하는 사람을 퍼실리테이터가 교육하는 것이 중요하다. 미리 사전작업을 하여 공감대 형성을 해야 한다.
Don't surprise.
(Q) 합의가 일어났는데 리더가 끝까지 고수하고, 반대한 사람이 불이익을 받을 경우 어떻게 해야 할까?
답이 없을 것 같다. 이런 프로세스를 형식적으로만 갖춘 거다. 그 사람들이 코칭을 받아야 한다. 손해를 보아 봐야 한다. CEO 중에 그런 분들이 많다. 자신이 창업한 사람들 중에 그런 분들이 많다. 지나친 자부심. 퍼실리테이터가 잘 이끌어야 한다. 얘기하면 짤리는 분위기이면 안된다.