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10/29일 한국퍼실리테이터협회 정기포럼

오우식 대표님의 정기포럼이 시작되었다.

 

강의 전에 같은 테이블 내에 있는 분들끼리 소개를 했다.

강영철님, 김용규님(3기), 동종성님, 김건일(병원 퍼실리테이션), 구기욱님 등이 자신의 소개를 했다.

 

  1. 나는 마누라를 OOO이라고 생각한다.
  2. 그 이유는 OOO 때문이다.

우리 테이블은 사채업자. 끊임없이 주어야 한다. 로 결정했다. 이에 따라 팀 이름이 사채업자 팀이 되었다. 재미있는 표현이었다.

팀장 및 팀원들이 결정되어 있다. 그라운드 룰을 2개만 정하자.

각자 포스트잇에 적어 논의한 바, (1) 즐겁게 생각하자, (2) 경청하자의 2가지로 정했다. 투표는 각 안에 대하여 거수했다.

다른 팀에서는 (1) 발언할 때마다 미소하자, (2) 먼저 발표하기 위해 싸우자!로 정했다. 

진진가게임을 하려 했는데 진행방법만 설명하겠다. 오우식 대표님이 자신의 예시를 들었는데 참석자들이 바로 맞추어서 오 대표님이 깜짝 놀라는 모습이 재미있었다.

조금 늘어서 4시간 정도씩 주무신다는 얘기를 들었다.(예에는 6시간 주무신다로 되어 있었다) 컨설팅이라서 책임을 져야 하기 때문이다. 능률협회에서 컨설팅할 때 회사가 서비스에 만족하지 못 하여 돈을 주지 않는 사례도 있었다고 한다. 병원은 몸을 상대로 하듯이 컨설턴트는 조직을 상대로 한다. 치료법을 알려 주는데 실행하지는 않는다. 왜냐하면 자신의 고통이 없으므로 자신에게 귀결될 때 싫어한다. 설득시키고 논리적으로 이해시키기가 어렵다. 힘든 직업이다. 2D 업종이다. 어렵고 위험스럽다.

 

성과관리의 이해. 성과가 잘 나도록 관리해 주는 것이다.

적어도 회사가 5~6년 후의 비전을 갖고 있어야 한다. 비전이 잘 달성되도록 관리해 주는 시스템이 성과관리다. 관리는 PDCA. 공조직에서는 환류라고는 말로 피드백을 설명한다.

관리는 평가가 있어야 한다. 일상생활 자체가 평가다. 동료가 말을 걸어올 때 반응을 보이는데 그것도 평가이다. 반드시 평가가 필요하다. 평가를 해야 문제점이 보인다. 그 문제점을 개선하여 비전을 관리하는 것이 성과관리이다. 평가는 서열화가 아니라, 공정하고 객관적이라면 인센티브 주는데 쓰자는 것일 뿐이다. 안 해도 되는 부차적인 문제이다.

건강관리로 바꾸어서 보면 이해하기 쉽다. 내 몸이 건강을 유지하고 있는지 검진을 통해 평가를 한다. 문제가 드러나면 내 몸이 정상적인 콘디션을 유지하도록 하는 개선활동을 한다. 운동, 약, 수술 등이 개선활동이다. 의사가 서열화를 하는가? 실익이 없으므로 하지를 않는다.

미션비전, 전략적 목표, 상기 평가, 문제가 드러나면 개선을 통해 제대로 가게 만드는 것.

 

조직의 변화모델.

미션 및 비전은 존재의 이유이다. 고객에게 알려 줘야 한다. 공조직은 약한데 그 이유는 독점체제이기 때문이다. 경쟁우위전략. 조직구조 및 관리체계. 인프라.

공조직 같은 경우 윗부분이 약하고, 연결고리도 약하다. 미션=>비전=>전략목표=>성과목표=>업무. 비젼은 존재이유이므로 없어지면 조직도 없어져야 한다. 예는 대한가족협회이다. 그런데 아직 없어지지 않았다. 여성가족부. 만들게 별로 없다. 원래 보건복지부 소속인데, 대한가족협회를 여성가족부에서 달라고 하여 인구보건복지협회로 변경되었다. 비전은 5~10년 후의 모습이다. 바뀔 수 있다. 비전은 바뀔 수 있다. 대한민국의 비전은 선진화된 일류국가 창조이다. 정부가 알려 주어야 한다. 달성되었다고 대통령이 말려 주어야 한다. 측정이 가능해야 한다. 선진화가 무엇인가? 일류국가는 무엇인가? 정부부처 과장도 민간에서는 상대하기 어렵다. 그 이상은 파워가 엄청나다. 경기도 비전은? 경기도가 대한민국의 미래를 엽니다이다. GTX. 지금 몇 %나 열었습니까?라는 질문을 했더니 깜짝 놀라더라. 전남광주는 1등 광주, 1등 시민. 지금 몇 등이세요?라고 물었더니 답을 못했고, 어떤 분야에서 1등이냐고 물었다. 수치로 안 되어 있으면 모른다. 비전은 전사차원, 전략목표는 기업에서는 본부차원이다. 

우리나라의 성과관리가 왜 안될까? 업무쪽에 문제가 있다. 민간은 부가가치가 있는 것만 남긴다. 공조직은 아직도 많다. 신문스크랩하는 업무가 있다. 교육청에 가면 아직도 3명이 하고 있다. 국가가 발전하지 않는다면 중요성이 없는 거다. 필요할 수는 있다. 중요하지 않는데 필요하면 아웃소싱 대상이다. 저가치업무가 많다. 실적을 점검하기 위하여 필요한 것이 지표이다. 투입지표, 과정지표, 산출지표, 결과지표 등이 있다. 열심지표냐 혹은 잘지표냐? 공부를 할 때 보면 열심히 하는 것과 잘 하는 것으로 구분된다. 시험점수. 복습, 예습, 참고서 풀기, 책상 앞에 앉아있기. 목적에 부합되는 지표가 잘 지표이다. 대부분 열심지표이다. 서열 상위 5%. 시험점수 95% 이상. 집에서도 지표관리를 잘 못 하고 있다. 과제가 홍보역량강화이다. 인지도나 이해도가 올라가면 된다. 대부분은 홍보책자 발행 수, 교육횟수 등의 지표를 내는데 이는 열심지표이다. 도로확장의 과제. 일정구간의 이동시간을 단축, 속도흐름을 개선 등이 잘 지표이다. 일정속도를 유지하는 품질비율처럼 직급별 지표도 올라가면 달라져야 한다. 목표를 과거 대비로 잡는다. 북한식이다. 선진국 대비가 바람직하다. 달성률로 측정한다. 대부분 100점이다. 왜냐하면 열심지표이고 과거대비지표이기 때문이다. 의미가 없다. 고양시 국제 꽃 박람회. 세계적 수준. 네덜란드. 무엇으로 성공을 측정하는가? 방문객수 55만명. 튜울립 축제는 몇 명이나 올까? 500만일 것이다. 10% 수준의 증가를 갖고 국제라는 말을 쓸 수 있는가? 동네 꽃 박람회? 세계 수준과 점점 멀어진다.

 

BSC가 새로 나왔다. 대부분은 일본을 거쳐 왔는데, 어느 시점부터는 직수입되었다. 팀제. 우리나라에 잘 안 맞는다. 수정 보완한다. 변질될 수 있다. 한국식 팀제. 본질을 흔들어 버린다. 과거에 MBO는 과제, 지표, 목표, 실적, 달성율의 개념을 썼다. MBO가 상위의 것과 어떻게 연계되는지 관심을 갖지 않으나, BSC는 이것을 하는 것이다. 지표나 목표가 TOP DOWN으로 분리된다.

덧셈의 개념이다. 연결고리를 찾아야 한다. topdown으로 설계하고, bottomup으로 결과를 추적해 가야 한다. 균형. 왜 균형인가? 장부상의 가치와 시장가치가 달라지게 되었다. 무형적인 자산의 논리를 세운다. 우수한 고객. 우수한 직원. 시스템. 무형적인 부분도 관리가 필요하다. 고객이 우수해야 한다. 만족도 극대화. 업무 프로세스의 효율화. 직원의 능력을 한없이 올려야 한다. 인과관계를 엮어 놓은 것이다. 재무와 비재무의 균형. 과정과 결과간의 균형. 외부시각와 내부시각에서의 균형. 과거지향적, 현재, 미래관점의 균형의 의미를 가진다. 인프라. 다른 요소를 대체하여도 된다.

 

전략과제의 충실성. 이것이 중요하다. 달성율을 조작하려면 전략, 목표, 지표를 조작하면 된다. 비전이나 전략목표를 달성할 수 있는 전략과제가 나와 있는가? 삼성에서는 부가가치 순으로 과제를 나열했다. 3만명 뽑으면 3만명 나가는 것이다. D를 맞으면 연봉이 내려간다. 적절한 시점에서 명퇴를 신청해야 한다. 개인으로서는 퇴직금이 내려가므로 나가야 한다고 얘기할 수밖에 없다. 30%는 아웃소싱. 우수인력을 뽑아서 배치한다. 업무를 어떻게 부가가치 있는 쪽으로 만들 것인가가 중요하다. 연수원이 개근상 관리는 하지만, 우수상 관리는 하지 않는다. 총무부서가 있다. 전략과제 만들기가 어렵다. 과제가 청사관리. 순찰횟수. 유지관리 업무라 하더라도, 외적으로 전략과제를 할 수 있도록 풀어 줘야 한다. TFT를 만들어 점수를 받아 올 수 있도록 하는 것이좋다.

 

CF 인증 수여식을 하겠다. 

동종성 수석, 유창환 교수. 김용규 과장님 등이 수여 받았다.

 

(Q) BSC 활용은 어디서부터? (A) 모든 것을 함께 하지만, 이미 있는 부분을 고려한다.

지표명, 산출방식, 향후 3년간 목표 및 이전 실적 등을 다 만든다. 데이터값이 한 달에 한번씩 들어가야 한다. 공조직의 경우 1년에 한번이 많으나 결과값으로 모니터링하기가 어렵다. 전략지도. 타고 올라가게 한다. 매출계획을 위하여 설비계획, 아웃소싱할지 여부, 인력계획, 예산계획으로 연결된다. 연결고리가 잘 안된다.

 

전략중심의 조직이란?

전략목표를 달성하기 위한 과제를 뽑는다. 핵심성과지표를 반드시 갖고 있어야 한다. top down. 공공조직은 형태만 그렇게 되어 있다. MFO maintenace focused organization이라고 하는데 SFO Strategic 조직으로 가야 한다. 문제 안 터지면 되는 것으로 이해하고 있다. 숭례문 화재. 경비 세워야 한다. 119 구조대. 근무형태가 취약하다. 개선하자고 해도 안 한다. 10년 후를 놓고 만들어 가도록 해야 한다. 우리가 후진국에는 활용을 잘 한다. 홍보쪽으로는 잘 쓰고 있다. 대한민국도 IT가 유명하다. 지하철에서 유리로 춤추게 한다. 이것을 보고 잘 되고 있다고 생각하는데실질적으로는 잘 안된다. 미션/비젼/전략목표는 액자속에 있다. 액자속에 있다는 것은 잘 안된다는 것이다. 정숙. 금연이 대부분이다. 이것을 잘 관리하지 않으면 경쟁력이 떨어진다.만불에서 2만불 가는데 싱가포르는 5년이고, OECD국가는 9년 평균, 우리는 15년이 넘어간다.

 

가정에 가서도 해야 한다. 대부분이 가정에 비전이 없다. 재정상태, 문화수준, 아이들의 모습. 전략목표는 분야별로 만들어야 한다. 퍼실리테이션하면서 만들어야 한다. 과제, 내용, 담당자 등이 지명되어야 한다. 부서를 만들 수도 있다. 일정, 예산, 산출물. 담당자별로 sorting하여 냉장고 등에 붙여야 하고, 적어도 월별로 관리해야 한다. 마주앙, 케익. 기획부에서 관장. 실적보고. 담당자별로 발표. 협조지원요청사항도 말 할 수 있다. 주별로. 수도권은 교통문제가 해결된다. 나올 시간이 없기 때문이다. 

 

오늘의 어젠다

  • 10:00~10:30 아이스브레이킹. 성과관리의 개념 & 중요성
  • 10:30~11:00 기존 성과관리의 반성 및 한계
  • 11:00~11:30 전략중심의 성과관리 - 전략중심의 조직
  • 11:30~12:30 KPI 설계방법/성과지표의 품질
  • 12:30~13:00 성과평가 및 결과의 수용도 향상방안

 

조직의 목표와 성과지표의 연계

BSC는 연결이 잘 되어 있다는 특징이 있다. 눈으로 보는 관리가 가장 쉽다. 빨간 불 신호등. 수작업으로 실적보고를 할 필요가 없다. 과정 관리로서 유용한 툴이다. 현업에서 따라오지를 못 한다. 

 

지표문제를 얘기하겠다. 지표는 계기판이다. 지표는 우리에게 의미있는 정보를 준다. 비행기의 계기가 자동차보다 많은 이유는 관리할게 많기 때문이다. 사전에 의미 있는 정보가 많이 들어와야 한다. 의미있는 정보를 얻기 위하여 계기판을 설치한다라고 보아야 한다. 지표설계는 어렵다. 

 

지표의 형태와 속성에 대한 팀별 활동을 했다.

무형문화재 지표. 원형보존. 끊어지지를 않는다. 돌아가셔야 제자가 들어선다. 불만이 많다. 측정할 수 있는 지표가 없었다. 지표를 만들었다. 향토성이 잇는가? 예술성이 있는가? 교수들을 모시고 지표를 만드는데 4개월이 걸렸다. 

대용지표. 지표를 만드는데 비용이 많이 들어갈 경우에 사용한다. 돼지 두수. 조사하는데 비용이 많이 든다. 사료 사용량으로 측정한다. 평균 소가 하루에 얼마 먹는다가 나올 수 있다. 이것이 대용지표이다. 자연에 의하여 외부적 숫자가 바뀔 수가 있다. 재난 피해액을 지표로 잡는다. 재작년에는 태풍이 안 왔다. 100점. 작년에는 피해가 많았다. 0점. 조건부 지표 혹은 상황지표를 사용한다. 재난 피해액의 최소화. 얼마인가요? 측정이 안 되므로 지표가 불가. 그래서 3년 평균 재난 피해액으로 함. 태풍을 A급 100억, B급 50억, C급 10억으로 나눈다. 그런 후 목표를 설정하고 실적과 비교하게 한다. 피해액이 500억인데, A급이 3개, B급이 2개인 경우 기준이 400억원이 된다면 못 했다고 볼 수 있다. 자원봉사 활성화. 계기판을 어떻게 만들 것인가? 자원봉사자수. 서울 10만명. 성남시는 2만명. 숫자로 만들면 의미가 없으므로 상대지표인 율로 만들어야 한다. 변동지표가 정보력이 좋은 것이다. 자원봉사 등록율. 일정 시간을 자원봉사활동을 한 시간, 즉 참여율. 둘을 가중평균. 자원봉사활성화지수. 민원처리. 민원처리건수.작년에 만건, 금년에 1.1만건. 이렇게 해서는 안된다. 민원처리율. 100%이다. 6일 이내에 해야 한다. 민원 해결율로 바꿔야 한다. 단속도 마찬가지. 단속건수.무조건 100%. 위반율은 줄어야 한다. 경쟁지표가 같이 들어와야 한다. 검찰청 고객만족. 죄수는 고객이 아닌 업무처리의대상이고 고객은 국민이다. 목적이 무엇인지 고민해야 한다.

 

11월 26일 정도 정기포럼이 예정되어 있다.

 

오늘 강의의 핵심이 뒷부분에 설명되었는데 중간에 중요한 전화가 와서 듣지를 못했다. 나중에 송두호 목사님으로부터 들은 바, 지표에 대한 평가를 할 때 실적에 대하여만 평가하지 말고 평가지표 선정 및 목표 수준설정에 대하여도 50%의 평가를 하도록 하는 것이라고 들었다. 타당성이 있다는 생각이 들었고, 모임에 참석한 많은 분들이 점심식사를 하면서 공감을 표했다.

 

이 글은 스프링노트에서 작성되었습니다.