아이디어 수렴

제10장. 아이디어 수렴

 

브레인스토밍으로 아이디어를 발산하다 보면 더이상 아이디어가 나오지 않는 상태에 이르게 된다. 또는 시간을 갖고 아이디어 발산을 하면 무한정으로 나올 것 같은 상태에 빠지기도 한다. 하지만 시간적 제약이 있는 보통의 상황에서는 전자보다는 후자의 상태에 직면하게 되는 경우가 많을 것이다. 아이디어를 발산하는 모드에서 수렴하는 모드를 넘어가야 하는 상황에서는 우선 아이디어가 나올 만큼 나왔는지에 대한 점검을 퍼실리테이터가 할 필요가 있다. 아무리 시간에 쫓기더라도 회의의 목적을 생각하고 이에 맞는 아이디어가 아직 나오지 않았다면 추가 논의를 할지 여부를 판단해야 하는 것이다. 

 

1. 발산에서 수렴으로 이행

 

추가적인 논의를 해야 할 경우 서로의 입장 차이를 확인하게 하는 방법이 있다. 이 방법은 퍼실리테이션 프로세스의 독립된 하나의 단계로 진행하기도 한다. 간단히 설명하면 이 방법은 제안된 아이디어를 읽어본 후 가장 이해가 안 가는 다른 사람의 아이디어를 추출하게 한다. 추출한 아이디어들을 플립차트에 올려 놓고 아이디어 주인들이 앞으로 나와 자신이 왜 그런 아이디어를 내었는지를 설명하게 한다. 다른 참석자들은 아이디어에 대한 찬반의사를 표현하거나 공격하지 않고 아이디어 주인들이 아이디어를 낸 배경이나 입장이 무엇인지, 즉, 발표자의 가치관, 사고방식, 두려움, 기대, 경험 등을 이해하기 위한 질문을 돌아가며 한다. 한 발표자의 설명이 끝나면 시간이 허락하는 한 모두 발표할 수 있도록 한다. 이와 같이 진행한 후 질문하고 답변하는 가운데 생각하거나 느낀 바를 토대로 다른 아이디어가 있으면 추가적으로 아이디어를 도출하게 한다. 이렇게 도출된 아이디어들은 대부분 자신의 아이디어와 다른 사람의 아이디어를 통합한 새로운 아이디어가 나오도록 할 수 있다.

 

서로의 입장 차이를 확인하는 동안 갈등상황이 벌어질 수도 있다. 퍼실리테이터에게 갈등상황은 한편으로는 피하고 싶은 것이기도 하지만 다른 한편으로는 필요한 것이기도 하다. 즉, 갈등상황을 바라볼 때 그룹에서 해결되지 않은 새로운 영역이 있다고 해석한다면 이를 이해하려고 하는 과정에서 새로운 해결방안이 도출될 수 있는 것이다. 입장이 다르다는 것은 의사결정을 함에 있어서 합의를 하기 어려움을 의미하기도 하지만 서로의 입장을 이해하고 이를 포함할 수 있는 아이디어를 생각하게 한다면 오히려 합의안을 도출할 수 있는 계기가 될 수도 있을 것이다. 퍼실리테이터는 긍정적인 마인드를 갖고 각 참석자들이 갖고 있는 에너지를 한 곳으로 모을 수 있도록 끊임없이 조정 노력을 해야 할 것이다.

 

서로의 입장 차이를 확인하는 과정을 거치는 동안 생각이 발산하는 방향으로만 진행되다가 서서히 수렴하는 방향으로 바뀌게 된다. 이 시점에서 아이디어 수렴하는 단계로 들어가면 좋을 것이다. 혹시 이렇게 해도 효과가 낮다면 시간을 조정하여 조금 긴 듯한 휴식시간을 갖는 것이 좋다. 아이디어를 도출하는 열기가 휴식시간을 통해 잠깐 숨고르기를 할 수 있기 때문이다. 휴식없이 아이디어 수렴하기로 들어간다면 참석자들이 여전히 아이디어 발산하기 단계에 있는 것으로 받아들여 퍼실리테이터가 원하는 방향대로 회의가 진행되지 않을 수도 있음을 알아야 할 것이다. 이 부분은 아주 중요하다고 생각한다.

 

2. 그룹의 아이디어 수렴

 

그룹활동을 하는 목적은 다양한 관점에서 해결 아이디어를 도출하기 위한 것도 있지만 도출된 아이디어를 수렴하여 많은 사람들이 합의할 수 있는 최적의 아이디어를 선정하기 위한 것도 있다. 혼자서 아이디어 선정을 한다면 다양한 관점에서 검토하기 어려울 것이다. 다양한 관점의 아이디어를 창출하기 위하여 그룹활동이 필요하듯이 발산된 아이디어 중에서 최적의 아이디어를 선별하기 위하여도 다양한 관점의 검토가 필요하다. 따라서 다수가 모여 다양한 관점을 절차에 잘 반영할 수 있다면 혼자서 검토하는 것과 비교하여 검토결과의 질이 훨씬 뛰어날 것이다.

만약 혼자서 최적의 아이디어를 선정하더라도 그 아이디어를 실행하려면 여러 사람의 도움을 받아야 할 것이다. 그런데 다수가 모여 아이디어를 수렴하는 경우에는 그 다수가 아이디어수렴에 적극 참여했다면 수렴된 아이디어를 실행할 때 별도로 설명하거나 요청할 필요 없이 참석자들이 바로 실행에 옮길 수 있을 것이다. 즉, 실행력 측면에서 다수의 힘은 혼자 할 때와는 비교가 무색할 것으로 예상된다.

 

그런데 만약 다수가 아이디어를 수렴하려면 혼자서 할 때보다는 일반적으로 훨씬 더 긴 시간이 소요될 것이다. 그리고 다수가 의견 수렴에 참여한다고 항상 질이 더 높은 아이디어를 선별한다는 보장이 있는 것은 아니므로 혼자서 할 때와 비교하여 선정된 아이디어의 질이 항상 더 높다고 볼 수만은 없을 것이다. 따라서 일반적으로 아이디어 수렴을 위한 그룹활동을 할 때의 장점을 살리기 위하여 체계적인 기법과 절차를 사용하는 퍼실리테이션이 중요해지는 것이다. 

 

내가 경험한 바로는 아이디어 수렴을 위하여 (1) 아이디어 그룹핑하기, (2) short list 만들기, (3) 우선순위 결정하기 등의 절차를 취하는 것이 좋을 것 같다. 그리고 아이디어 수렴의 결과가 그룹 의사결정이라고 한다면 의사결정과정에 대하여 먼저 참석자들에게 진행 예정 절차를 제시한 후 참석자들의 동의를 구하는 것이 아주 중요하다고 생각한다. 아이디어 수렴을 위한 퍼실리테이션 기법에 여러 가지가 있겠지만, 대표적으로 아이디어 그룹핑하기에는 친화도법(KJ법, 가와기타 지로법), short list 만들기에는 다중투표법(Multi-Voting), 스토리보드법(Story Board), Fist-to-Five법 등, 우선순위 결정하기에는 Payoff Matrix법, 의사결정 그리드법(Decision Grid), Scoring Method 등이 있다. 이하에서는 각 기법들에 대하여 설명하겠다.

 

3. 친화도법(KJ법, 가와기타 지로법)

 

친화도법(Affinity Diagram)은 아이디어를 발산한 후 자연스럽게 아이디어를 유사한 것끼리 그룹핑하는 기법이다. 그룹핑은 생각보다 쉽지는 않지만 친화도법, 혹은 KJ법(가와기타 지로법)에 따라 진행하면 자연스럽게 그룹핑이 된다.

퍼실리테이터는 다음과 같은 순서로 친화도법에 의하여 진행할 수 있다.

(1) 주제를 공유한 후 도출된 아이디어들 중에 주제와 관련성이 낮은 아이디어를 주차장(Parking Lot)으로 보낸다

(2) 1차로 2~3개의 유사한 아이디어를 소그룹으로 분류하되, 5개 이상이 한 소그룹일 경우 분리할 수 있는지 고려한다

(3) 각 소그룹별로 아이디어들의 공통적인 내용을 도출하여 다른 포스트잇에 소그룹명을 적는다

(4) 소그룹간에 유사성을 확인하여 중그룹으로 분류하여 중그룹명을 적고, 중그룹은 다시 중그룹간의 유사성을 확인하여 최종적으로 3~4개의 대그룹으로 분류하여 대그룹명을 적는다

(5) 전체적으로 검토하여 중복되거나 누락된 내용은 없는지 확인한다

(6) 대그룹, 중그룹, 소그룹간의 구조도를 그려 주제에 대한 아이디어를 포괄한다

 

참석자들은 KJ법으로 아이디어를 분류하는 동안 서로의 생각을 자연스럽게 교환하도록 격려하는 것이 좋다. 특히, 그룹별 이름을 적으면서 아이디어간의 공통점과 차이점에 대한 서로의 생각을 교환하도록 한다. 퍼실리테이터는 주제와의 관련성이 없다고 생각하는 아이디어를 제외시킬 때 그 아이디어를 제안한 본인의 의견을 존중하도록 하는 것이 좋다. 아무리 나중에 논의할 아이디어를 모으는 주차장(Parking Lot)으로 분류한다고 하더라도 정작 본인의 주장을 듣지 않고 옮기는 것은 반감을 일으킬 소지가 있기 때문이다. 아이디어를 분류하는 과정에서 분류기준이 충돌할 수 있는데, 이를 완화하기 위하여 보통 먼저 참석자 중 소수가 KJ법으로 분류를 하게 한 후 나머지 참석자들이 분류결과를 검토하여 이의를 제기하도록 하기도 한다. 

분류가 끝나면 MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) 기준을 적용하여 주제와 관련하여 나오지 않은 아이디어가 있는지를 확인하여야 한다. 중복되는 것은 어느 정도까지는 허용되더라도 누락되는 아이디어 분류가 있다면 퍼실리테이터는 참석자들에게 추가로 아이디어를 도출해 달라고 요청하거나, 혹은 누락되는 부분이 있더라도 주제를 해결하기 위하여 크게 문제가 되지 않는다고 생각하는지 확인 질문을 하여야 할 것이다.

 

4. 다중 투표법 (Multi-Voting)

 

투표(Voting)은 일반적으로 다수결로 의사결정을 내리는데 사용되는 도구이다. 빠르고 정확한 의사결정 방법이고, 모든 참석자가 의사결정에 참여하므로 결과에 대한 수용이 용이하다. 하지만 死票가 발생하므로 소수 의견을 반영할지 여부, 어떻게 반영할지를 고민하여 합의, 혹은 만장일치에 가까운 쪽으로 추가적인 검토를 하는 것이 바람직하다는 단점도 갖고 있다. 여기서는 발산된 많은 아이디어 중에서 최적의 아이디어를 확정하기 전에 도출된 아이디어의 숫자를 인지가능한 숫자로 줄이기 위한 용도로 투표를 사용하는 방법을 살펴보기로 하겠다.

우선 다중투표법(Multi-Voting)이 있다. 

퍼실리테이터는 일반적으로 다음과 같은 절차에 따라서 이 기법을 진행한다.

(1) 플립차트에 붙여진 voting할 아이디어들을 참석자들이 전반적으로 검토하게 한다

(2) voting 대상 항목 수의 1/3만큼 개인별로 선택권을 준다. 예를 들어 15개의 항목이 있을 경우, 개인별로 5개의 중요한 항목을 선택하게 한다.

(3) 투표 수만큼 개인별로 칼라 Dot Sticker를 배포한다.

(4) 개인별로 한 항목에 한 개의 스티커를 붙이는 방식으로 voting한다. 그룹에 voting하지 않고 각각의 아이디어에 voting한다. 유의할 점은 한 항목에 스티커 여러 개를 붙일 수는 없다는 것이다.

(5) 스티커 갯수를 합산하고, 적은 표를 받은 항목부터 리스트에서 제외한다. (일반적으로 상위 1/3 개의 리스트를 선택함)

 

실무에서 정말 많이 사용하는 방법이다. 실제 의사결정을 하기 위하여 사용하기도 하고, 참석자들의 생각을 참조해 보자는 가벼운 의미를 갖고 사용하기도 한다. 예를 들면 모든 아이디어의 중요성을 동일하게 받아들이되 발표의 순서를 정하기 위하여 이 기법을 사용하기도 한다. 몇 개의 선택권을 주게 할 것인가도 논란의 여지가 있으나, 상기와 같이 1/3만큼을 주기도 하고, n/2-1만큼을 주기도 하며, 최소한 개인별 아이디어 수 이상으로 투표권을 주기도 한다. 결과가 조금씩 달라질 수도 있겠지만 심각한 차이는 아닐 것으로 생각한다.

더 중요한 것은 이 기법이 너무 신속하고 정확하기 때문에 참석자간 깊이 있는 대화를 못 하고 의사결정할 수 있는 위험이 있음을 미리 알아야 한다는 것이다. 따라서 이 기법은 아이디어의 수가 너무 많아 의사결정을 바로 하기 어려울 때 short list(7개 정도가 적절함)를 만들기 위하여 사용하는 것이 바람직하다. 그리고 단점을 보완하기 위하여 minority report의 방법을 추가로 적용하는 것을 고려할 필요가 있다. 즉, 패자부활전을 통해 선택되지 못한 아이디어를 다시 선택할 수 있는 기회를 주는 것이다. 간단히 설명한다면 선택되지 않은 아이디어를 정하여 positive speech와 negative speech를 하도록 한다. 그리고 모든 팀원이 그 아이디어에 대하여 추가로 선택하는데 대하여 찬성과 반대를 표현하도록 하고 그 결과에 따라서 아이디어의 부활여부를 결정한다. 

 

5. 스토리보드 기법(Story Board)

 

스토리보드(Story Board) 기법은 도출된 아이디어를 모아 스토리텔링이 가능하도록 분류를 하는 작업이다. 

퍼실리테이터는 일반적으로 다음과 같은 절차에 따라서 진행한다.

(1) 참석자들에게 스티커가 많이 붙은 아이디어를 중심으로 선별하여 7개 이내의 소그룹 혹은 중그룹으로 아이디어를 분류하도록 한다. 

(2) 소그룹 혹은 중그룹별로 분류한 아이디어들의 공통되는 key word를 뽑아 내어 포스트잇에 정리하도록 한다

(3) key word를 요약하여 그룹별 아이디어 제목을 적게 한다. 제목은 주제를 해결할 수 있도록 전체적인 흐름이 보이도록 한다.

(4) 그룹별 아이디어 제목 중에서 평가한 후 선택하도록 한다. 이 때 제목과 포함된 key word, 포함된 세부 아이디어의 내용을 함께 고려하면서 선택된 아이디어를 포괄하는 주제 해결의 스토리를 구성해 보게 한다.

이 방법은 아주 널리 사용하는 아이디어 수렴 기법이다. 앞서 설명한 투표 기법들과 적절히 함께 사용하는 경우가 많다. 다만, 그룹별 아이디어 제목을 적는 과정에서 지나치게 요약되고 추상화되다 보니 그룹에 속한 정말 실질적인 아이디어들이 최종 선택에서 고려되지 않는 경우가 있는 단점이 있다. 하지만 실행계획을 수립할 때 세부 아이디어들의 내용을 충분히 검토하여 포함한다면 일관성 있고 구체적인 실행계획이 될 수 있을 것이다. 스토리보드 기법의 장점은 주제 해결을 위하여 어떤 방안들을 실행해야 할지를 스토리형식으로 구성해 보면서 실행에 필요한 모든 항목들을 점검할 수 있다는 것이 아닐까 한다.

 

6. Fist-to-Five법

 

마지막 short list 도출방법으로서 Fist to Five Voting 기법이 있다.

이 기법은 여러 개의 안건이나 쟁점을 신속히 수렴하고자 할 때, 그 지지(동의) 정도를 손가락으로 나타내는 방법이다. 팀원 모두가 동시에 손을 들고 손가락을 펼침으로써 다른 팀원의 영향을 받지 않는다. 실시 절차가 간편하여 손쉽게 활용할 수 있다. 신속한 결정을 내릴 수 있다.

퍼실리테이터는 일반적으로 다음과 같은 절차에 따라서 이 기법을 진행한다.

(1) 적은 수의 아이디어에 대해 중요도를 평가하게 한다

(2) 손가락으로 1점부터 5점까지 표시할 수 있다

(3) 각 아이디어에 대해 참가자 별로 점수를 표시하게 한다  

(4) 아이디어 별로 점수를 합산하여 많은 점수를 받은 아이디어 순으로 분류한다.

 

너무 신속하게 진행되므로 퍼실리테이터가 사전에 충분한 설명을 해야 한다. 손가락 수의 합을 계산하도록 담당자 2명을 지정하는 것이 효과적이다. 이 기법은 그때그때 상황에 좌우되기 쉬우므로 재현성이 떨어지는 단점이 있다.

다중투표법이 개인별로 일정수의 투표권을 주는데 반해, Fist-to-Five법은 투표권의 제한이 없이 아이디어별로 개인의 평가를 할 수 있다는 특징이 있다. 하지만 아이디어의 수가 너무 많은 경우 집계에 시간이 많이 걸리는 단점이 있다.

 

7. Payoff Matrix 법

 

다음으로 우선순위 결정을 위하여 Payoff Matrix 기법이 있다.

이 기법은 short list에 포함된 아이디어 중에서 우선순위를 정하고자 할 때 사용하는 기법이다. short list를 선별하는 기법과 우선순위를 정하는 기법의 차이는 크지는 않지만, 굳이 비교한다면 전자는 신속히 개인별로 진행할 수 있는 반면, 후자는 신중히 협의하면서 진행해야 하는 기법이라고 할 수 있다.

퍼실리테이터는 일반적으로 다음과 같은 절차에 따라서 이 기법을 진행한다.

(1) 2*2 Matrix를 정하고 가로축과 세로축을 정한다. 축의 속성은 보통 impact와 effort를 사용한다.

(2) 각 아이디어에 대하여 축별로 voting하도록 한다

(3) 축별로 나올 수 있는 최대값과 최소값을 표시하고, 중간값을 정하여 4등분한다

(4) 아이디어를 사분면에 한 점으로 표시하여 우선순위를 정한다

최대값과 최소값을 표시하는 대신 voting한 결과의 최대값과 최소값을 표시하기도 한다. 이 기법의 가로축과 세로축은 우선순위 결정 기준으로서 주제 혹은 아이디어의 성격에 따라 달라질 수 있으므로, 이 기법을 사용하기 전에 참석자들과 기준에 대하여 논의하는 별도의 시간을 가질 수 있다. 우선순위는 Grand Slam(고성과, 저비용), Extra Innings(고성과, 고비용)의 순서대로 정할 수 있고, 참석자들간에 논의를 통해 합의가 가능하다면 우선순위를 변경할 수도 있다.

 

8. 의사결정 그리드법(Decision Grid)

 

다음으로 의사결정 그리드(Decision Grid) 기법이 있다.

이 기법도 아이디어의 우선순위를 정할 때 사용하는 기법이다. voting한 결과를 즉각 반영하기보다는 참석자들간의 논의를 통해서 아이디어의 위치를 결정하는 특징이 있다.

퍼실리테이터는 일반적으로 다음과 같은 절차에 따라서 이 기법을 진행한다.

(1) 선정된 아이디어를 포스트잇에 적는다

(2) 가로축에 실행용이성, 세로축에 사업성과를 적은 후 낮음, 중간, 높음의 조합으로 9등분한다

(3) 각 아이디어에 대하여 사업성과가 낮음, 중간, 높음 중 어디에 해당하는지 논의하여 결정하게 하고, 이어 실행용이성에도 어디에 해당하는 논의하여 위치를 결정한다

(4) 아이디어의 위치를 상대적으로 평가하여 조정한다

(5) 우상단 꼭지점으로부터 동심원을 그려 우선순위를 정한다. 우상단으로 갈수록 우선순위가 높다.

의사결정 그리드는 여러 개의 회의주제 중 어느 것을 먼저 다룰 것인가를 선정하거나, 회의주제에 대한 최종 아이디어 중 어느 것부터 실행할 것인가의 우선순위를 정할 때 널리 사용한다. 사업성과와 실행용이성의 기준은 평가기준으로서 다른 기준들을 단지 2개로 모두 망라할 수 있는 장점이 있다. 

 

9. Scoring Method

 

Scoring Method는 일반적으로 사용되는 우선순위 결정방법이다. 즉, 평가기준과 가중치를 정한 후 short list의 아이디어별로 점수를 부과하여 나오는 가중 평가값의 크기에 따라 우선순위를 결정하는 것이다.

퍼실리테이터는 일반적으로 다음과 같은 절차에 따라서 이 기법을 진행한다.

(1) 평가요소 (예시: 중요성, 시급성, 효과성, 자원투입 정도)를 결정하고 가중치를 준다

(2) 해결 방안 아이디어 별로 각 평가 요소별 점수를 부여한다

(3) 최종 점수를 계산한다

(4) 높은 점수의 우선 순위에 따라 최종 해결안을 선정한다

이 기법은 참석자들에게 익숙한 방법이므로 기법 적용의 논란은 적은 편이지만, 평가요소의 결정 혹은 가중치의 결정에 대하여 상대적으로 논란이 많을 수 있다. 따라서 반복적으로 평가를 해야 할 경우 맨처음 적용시 상대적으로 긴 토의시간을 확보할 수 있다면 활용할 수 있지만, 1회성 평가의 경우 해결안 결정의 질적인 측면에서 의사결정 그리드법과 큰 차이를 보이지 않는 것이 일반적이므로 어떤 상황인지를 보고 퍼실리테이터가 판단하면 될 것이다.

 

이 글은 스프링노트에서 작성되었습니다.