제8장. 브레인스토밍 기법(1)
이번 장에서는 브레인스토밍 기법, 정확히 말하면 아이디어 발산기법에 대하여 알아보자.
그룹 활동은 회의를 통해 이루어지는데, 회의절차는 크게 4가지 단계를 가진다. opening - 아이디어 발산(diverging) - 아이디어 수렴(converging) - closing 등이 그것이다.
4가지 단계 중 많은 사람들이 관심을 갖는 단계는 아이디어 발산인 브레인스토밍이라고 생각한다. 이는 아마도 개인이 생각해내지 못하는 새로운 아이디어를 도출할 수 있기를 기대하기 때문일 것이다. 하지만 정작 새로운 아이디어는 기대한 것보다는 잘 나오지 않는다고 생각할 것이다. 어떻게 하면 새로운 양질의 아이디어를 도출할 수 있을까를 한번 학습해 보도록 하자.
제1절. 회의진행 단계와 opening
앞서 언급한 바와 같이 회의의 전형적인 단계는 opening - diverging - converging - closing 이다.
장시간 동안 여러 회의의제를 다루어야 할 경우 이와 같은 4단계는 몇번 반복될 수 있을 것이다.
하지만 일반적으로 발산과 수렴의 프로세스는 회의의 목적을 달성하기 위하여 중요하게 지켜져야 하는 프로세스이다.
즉, 발산과 수렴을 섞어서 한꺼번에 진행해서는 안되고 발산을 먼저 한 후에 수렴을 하는 과정을 밟아야 한다는 것이다.
그리고 전체 회의를 목적에 맞춰 제대로 진행하기 위하여는 opening 단계도 제대로 빠짐없이 수행될 필요가 있다.
일반적으로 opening은 환영인사 - 회의목적 공유 - 참가자 상호소개 - Agenda 합의 - Ground Rules 합의 등으로 진행된다.
환영인사에서 중요한 것은 참석자들이 회의에 함께 할 수 있도록 초대되었다는 점을 강조해야 한다는 것이다. 초대받지 않은 자리에 참석하는 경우의 불편함을 생각할 때 환영인사에서 이 점을 언급하는 것은 매우 중요하다고 생각한다. 또한 퍼실리테이터가 환영인사를 하면서 진심으로 참석자들을 존중하는 마음가짐을 갖고 있음을 표현할 필요가 있을 것이다.
회의목적의 공유는 opening에서 가장 중요한 부분이다.
왜 우리가 회의를 하고자 하는지를 알려 주는 것은 참석자들을 회의에 집중하도록 하는데 있어 가장 핵심적인 활동이다.
회의를 왜 하는지, 내가 왜 이 회의에 참석하고 있는지, 회의를 통해 무엇을 도출하려고 하는지 등을 이해하지 못하고 회의를 하면 어떻게 될까?
회의에 모인 분들을 몇 개의 그룹이라고 이해할 때 구성원들이 회의목적을 명확히 이해하지 못한다면 그룹활동의 성과가 낮을 것이라는 것은 너무 당연한데, 의외로 회의목적에 대한 공유 없이 모든 참석자들이 이해하고 있다고 전제하고 회의를 하는 경우가 많다. 회의를 시작한 후 한참 뒤에 참석자들 중의 한 사람이 지금 왜 우리가 모여 있나요? 라고 물었을 때 "맞아, 나도 그것을 알고 싶었어."라고 생각했던 적이 적어도 한번쯤은 있었을 것이다. 바쁘게 회의진행을 하여 정해진 시간 안에 회의를 마쳐야 한다는 중압감을 이유로 많은 절차를 건너 뛰지만 적어도 우리가 왜 회의를 해야 하는지는 구체적이고 명확하게 한 후 시작해야 할 것이다.
참가자 상호소개는 빠짐없이 하기는 하는데 형식적인 경우가 많다. 그런데 이것도 아주 중요하므로 실질적인 소개가 되도록 퍼실리테이터는 노력할 필요가 있다.
개인활동이 아닌 그룹활동을 하면서 그룹다이나믹스를 통한 시너지효과를 기대하려면 그룹에 누가 있는지 알아야 하는 것은 너무 당연하다.
그런데 형식적인 소개만으로는 나의 의견을 적극적으로 개진하기가 불편할 수밖에 없으므로, 보통 회의 초반부에는 서로를 탐색하는 과정을 가질 것이다.
실질적인 상호소개는 이와 같은 탐색시간을 줄이고 효과적으로 회의에 임할 수 있게 하는 효과를 나타낼 수 있는 것이다. 앞에서 설명한 아이스브레이킹 기법들을 통해 서로에게 마음을 열도록 함으로써 참석자들로 하여금 빨리 친해지게 할 수 있을 것이다.
Agenda 합의는 퍼실리테이터가 회의설계시 검토하여 준비한 회의진행순서, 즉 회의의제, 시간계획, 회의진행절차 등을 어젠다로 정리하여 소개한 후 참석자들의 동의를 얻는 것이다.
어젠다 준비는 회의에 앞서 설계시 충분한 검토를 거쳐 이루어질 것이다. 하지만 참석자들이 혹시라도 더 중요하다고 생각하는 의제가 있을 수 있으므로 유연성을 확보하면서 진행내용에 대한 1차적인 동의를 얻기 위하여 어젠다 합의가 필요하다. 어젠다 합의를 생략하는 경우 참석자들이 어떤 회의를 할지, 어느 정도의 시간이 소요될지, 참석자가 어떤 준비를 해야 할지가 불확실하므로 적극적인 참여를 이끌어내기 어려울 것이다. 실제적으로 어젠다에 이의를 제기하는 경우는 거의 없지만 어젠다 합의는 필수적으로 해야 할 일 중의 하나라고 생각한다.
Ground Rules 합의는 이미 앞에서 설명하였는데 회의 규범을 수립함으로써 회의에 모임 참석자들이 그룹발전단계를 신속히 진행하여 적어도 자기조직화(norming) 단계에 들어서게 하는 효과를 보일 수 있다. 즉, 회의에 참석한 사람들이 하나의 그룹이라고 각자가 인정하도록 하려면 그 그룹만의 규범을 스스로 작성하는 과정을 거치는 것이 좋을 것이라고 생각한다. 회의를 할 때 지켜야 할 것을 미리 정함으로써 다른 사람들도 그 규칙을 준수하고 자신도 준수해야 한다는 것을 인지하게 되어 회의에 참석한 사람들이 공동의 이해관계를 갖고 있다는 것을 자각할 수 있게 되는 것이다.
제2절. 브레인스토밍
아이디어 발산으로 들어가기 전에 아이디어가 발산되는 원리에 대하여 회의 참석자들에게 설명해 주는 것이 좋다.
우리는 하루에도 오만가지 생각을 한다는 말을 한다. 여기서 오만가지 생각은 혹시 오만가지 아이디어일 수 있다는 생각을 해 보았나? 만약 오만가지 아이디어라면 우리는 1.7초마다 한 가지 아이디어를 생각하고 있다고 할 수 있다.(스마트워크를 위한 마인드프로세싱, ThinkWise 참조) 만약에 이 아이디어를 다 모을 수만 있다면 아이디어가 모자란다는 말을 할 수 있을까? 혹시 아이디어가 모자라는 것이 아니고 아이디어를 구하는 방법을 모르기 때문은 아닐까?
유명한 분들의 메모 습관에 대하여 우리는 이미 잘 알고 있다. 메모수첩을 갖고 다니면서 생각이 떠오를 때마다 기록을 한다는 것이 공통된 점인 것 같다. 그 분들은 아이디어의 속성을 깨닫고서 아이디어를 구하는 방법을 자신에 맞게 정하여 실행하기 때문에 좋은 아이디어를 잘 활용하고 있다고 생각할 수 있다. 스마트폰을 가진 우리나라의 인구가 1천만명을 넘었다고 하는데 스마트폰을 항상 소지하고 있는 분들은 떠오르는 아이디어를 언제든지 메모할 수 있는 시대가 되었음을 의미한다. 아니 혼자만의 메모가 아니라 주위의 친구들과 언제라도 공유할 수 있는 좋은 환경이 이미 마련되어 있는 것이다. 각종 협업도구들을 잘 활용한다면 각자가 메모한 아이디어를 충분히 공유할 수 있는 환경이 된 것이다. 이와 같은 사고를 우리가 하는 회의에 가져오면 어떻게 될까? 적어도 아이디어가 없다라는 말은 나오기 힘들지 않을까 생각한다.
퍼실리테이션에서 활용하는 아이디어 발산의 기본은 브레인스토밍이다.
"브레인스토밍의 기원은 창의적으로 문제를 해결하려는 방법으로서 1939년에 오스본(Alex Faickney Osborn)이 사용한 것이다. 그는 직원들이 홍보 캠페인을 위한 창의적인 아이디어를 개인적으로 개발할 수 없음에 실망하였다. 그래서 그룹활동을 시작했고, 직원들이 도출한 아이디어 질과 양이 크게 개선된다는 것을 발견했다. 창의적인 문제해결 기법을 체계화하여 1953년에 '응용된 상상력(Applied Imagination)'이란 책을 출판하였다. 그 후로 브레인스토밍이란 용어가 널리 퍼졌다.
오스본의 기법은 4가지 일반화된 규칙으로 정리되었는데, 참석자간의 사회적 억제를 감소시키고, 아이디어 발산을 촉진하며, 그룹의 전체 창의성을 증가하기 위한 목적을 갖고 있다.
(1) 다다익선(Focus on quantity) : 이 규칙은 양이 질을 낳는다라는 격언처럼 문제해결을 촉진하기 위해 발산을 장려하는 수단이다. 제안되는 아이디어의 수가 많아질수록 혁신적이고 효과적인 해결안을 도출할 기회가 증가한다는 전제를 하고 있다.
(2) 비판금지(Withhold criticism) : 브레인스토밍을 할 때 제안되는 아이디어에 대한 비판은 보류되어야 한다. 참석자들은 아이디어를 확장하고 보태는데 촛점을 맞추어야 하고, 추후 비판하는 단계에서 하게 될 비판을 유보해야 한다. 참석자들은 이 규칙 덕택에 자유롭게 기발한 아이디어를 제안할 것이다.
(3) 자유분방(Welcome unusual ideas) : 많은 아이디어 목록을 얻으려면 기발한 아이디어를 환영해야 한다. 기발한 아이디어는 새로운 관점과 비판보류를 통해 창출된다. 이와 같은 새로운 사고방식은 더 좋은 해결안을 낳을 수 있다.
(4) 결합개선(Combine and improve ideas) : 1+1=3의 슬로건처럼 좋은 아이디어들을 합쳐서 하나의 더 좋은 아이디어를 만들 수 있다. 연상 과정을 통해 아이디어 형성을 자극한다는 믿음을 갖고 있다."(출처: 위키피디아. http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming)
브레인스토밍은 아이디어 발산의 중요한 기법 중의 하나로 소개되지만, 상기 4가지의 브레인스토밍 규칙은 모든 아이디어 발산에 있어서 항상 기억해야 할 필요가 있다. 바꿔 말한다면 아이디어 발산하기의 그라운드 룰이라고 할 수 있다. 퍼실리테이터는 항상 아이디어 발산하기에 들어가기에 앞서 이 4가지 규칙에 대하여 설명하는 것이 좋다. 왜냐하면 그룹활동을 할 때 4가지 규칙을 지키면서 아이디어 발산을 하기가 어렵기 때문이다. 우리는 주위에서 아이디어가 많은 사람을 보는데, 그 사람은 좀 특이하고 일반인과 다르다는 느낌을 가질 때가 종종 있다. 왜 그렇게 생각할까? 현실감이 떨어지거나 과거에 해 본 적이 없는 의견들을 말해서 불편하기 때문일 수 있는데, 그것이 바로 사회적인 억제이다. 아이디어 발산에 있어서 가장 큰 적은 바로 이러한 사회적 억제, 즉 비판이다. 비판이 두려워서 우리는 우리의 좋은 아이디어를 밖으로 꺼내기를 싫어한다. 아이디어를 내 놓으나마나 주위로부터 비판을 들을 것이 뻔하기 때문이다. 아이디어를 냈는데 다른 사람들이 놀라워 하고 환영한다면 어떤 생각이 들까? 당연히 더 많은 아이디어를 생각해 내려 애쓸 것이다. 이와 같이 당연한 원리를 우리는 현실에서 실행하기가 너무 어렵다. 왜 그럴까?
아마도 우리 안에는 정답을 말해야 한다는 강박관념이 뿌리 깊히 박혀 있기 때문이 아닐까 한다. 학교 교육에서 4지 선다형의 문제에서 정답을 찾아 내야 하고, 오답 몇 개가 우리 인생을 좌지우지 할 수 있다는 부모님과 선생님의 말씀을 어려서부터 들어왔기 때문일 것이다. 학습을 할 때 시험이라는 것이 현실적으로 불가피하기는 하지만, 현실 환경하에서 완벽한 정답을 찾는 것은 불가능하므로 정답은 없다라고 생각하는 것이 맞다 라고 생각한다. 정답은 없고 내가 내는 아이디어가 정답일 수도 있다고 생각한다면 아이디어를 내는데 주저할 이유는 없다. 아이디어에 대하여 비판하는 사람들의 경험이 풍부하다고 그 사람들의 비판이 항상 맞을까? 아닐 수 있고, 잘못 하면 환경변화가 극심한 현실상황에서 아주 중요한 오류를 범할 위험도 있을 수 있다.
그렇다면 자유롭게 제안하는 아이디어가 모두 쓸모 있어야 할까? 제안된 모든 아이디어가 쓸모 있지 않다는 것을 우리는 잘 알고 있다. 그런데 우리는 왜 브레인스토밍을 통하여 아이디어를 창출하려고 할까? 다다익선과 결합개선이 정말로 쓸모 있는 아이디어를 창출할 수 있다고 믿기 때문이다. 사고확산형 질문을 통하여 아이디어를 내라고 퍼실리테이터가 요청하면 참석자들은 자신의 머릿속에 있던 아이디어를 단순히 꺼내기만 한다. 주위의 비난을 받지 않을 아이디어만 골라서 꺼낸다. 그런데 퍼실리테이터가 4가지 브레인스토밍의 원칙을 말하면서 더 많은 아이디어를 달라고 요청한다. 이 때 참석자는 망설이다가 다시 곰곰히 생각하여 떠오르는 아이디어를 꺼내기 시작한다. 그러다가 아이디어가 빈곤한 지경에 다다르게 된다. 그런데 또 퍼실리테이터가 더 좋은 아이디어가 있을테니 아이디어를 더 생각해 달라고 요청한다. 참석자는 거의 자포자기 하는 심정으로 다다익선, 즉 질보다 양이라고 생각하고 논리적 검증도 없이 그냥 떠오르는 아이디어를 꺼내거나, 결합개선을 생각하고 다른 사람들의 아이디어를 보고 편승하여 유사한 혹은 연상되는 아이디어를 생각 없이 꺼내 놓는다. 이 정도가 되면 사람들은 제안된 아이디어를 보고 낄낄거리고 웃으면서 황당해 한다. 브레인스토밍, 즉 정신착란의 증상을 보이기 시작하는 것이다. 이 때 퍼실리테이터의 얼굴에 미소가 번진다. 이제 나올만한 새로운 아이디어들이 나오고 있다는 것을 감지한 때문이다. 브레인스토밍 초반에는 분명히 실행가능한 아이디어들이 나오지만 전혀 새로운 점은 없고 진부하다는 생각이 든다. 중반에 가면 기발한 아이디어이지만 황당한 아이디어들이 나오고 쓸모 없다는 느낌이 든다. 하지만 막판에 가면 아이디어들이 결합되거나 연상되면서 현실성도 있고 새롭고 창의적인 것처럼 보이는 아이디어들이 보이기 시작한다. 장고 끝에 악수가 아닌 산고 끝에 탄생의 순간을 보는 것이다. 브레인스토밍을 통해 분명히 새롭고 의미있는 아이디어가 나올 수 있다는 믿음을 가져야 하고, 이를 위하여 4가지 규칙은 금과옥조로 여겨야 하는 것이다.
일반적으로 브레인스토밍은 다음과 같은 절차로 진행한다.
(1) 주제를 명확하게 정의하고 플립차트에 기록한다.
(2) 브레인스토밍 규칙을 별도로 설명한다.
(3) opening question 혹은 전형적 사례를 준비하여 참석자들이 주제에 집중할 수 있도록 돕는다.
(4) 참석자의 모든 발언을 빠르게 기록한다.
(5) 아이디어가 막힐 경우 다양한 기법을 동원하여 새로운 아이디어 도출을 시도한다(예: round robin → freewheeling → rolling paper → stop & go 등)
한번 더 강조하고 싶은 것은 사회적 억제에 의하여 사람들의 머릿속에서 떠오른 생각을 밖으로 표출하지 못 하는 현재의 상황을 극복하기 위하여 브레인스토밍의 4개 원칙이 필요한 것이고, 퍼실리테이터가 이를 충분히 설명하고 이해시켜 회의 참석자들이 걸러진 상태가 아닌 그냥 떠오른 대로 의견을 제안할 수 있도록 해야 할 의무가 있는 것이다. 이와 같은 원칙이 지켜질 수 있다면 아마도 아이디어가 너무 많아서 고민하는 상황이 발생하지 않을까 생각한다.
제3절. 명목집단법
브레인스토밍의 4개 원칙을 잘 설명하고 브레인스토밍을 하더라도 아이디어 도출이 잘 되지 않는 수가 있다.
돌아가며 아이디어를 내다 보면 다른 사람의 말을 듣는 대신 무슨 아이디어를 내야 하나 하고 자신이 아이디어를 낼 것만 생각하게 된다. 다른 사람이 자신의 아이디어와 동일한 아이디어를 제시하는 경우 타이밍을 놓치면 다른 아이디어를 내기가 상대적으로 어렵게 된다. 함께 아이디어를 내는 그룹의 인원이 많은 경우 개인당 말할 수 있는 시간이 제한될 수 있어 아이디어를 내기가 힘들 수 있다. 이러한 경우를 아이디어의 생산장애(production blocking)가 있다라고 한다.
아이디어를 생각했는데 이미 다른 사람이 그 아이디어를 생각하고 있을 거라는 막연한 두려움이 있을 수 있다. 상사 혹은 전문가가 있고, 누군가가 잘 알고 있는 듯이 얘기를 하면 자신의 아이디어가 틀릴 거라고 생각하여 아이디어를 제시하는데 있어 소극적 태도를 취하게 된다. 이러한 경우를 사회적 억제(social inhibition)라고 한다.
일반적으로 그룹으로 활동하는 경우에 혼자서 일할 때보다는 책임감을 가지지 않는 경향이 있다. 이러한 경우를 사회적 태만(social loafing)이라고 한다.
브레인스토밍 자체만으로 아이디어를 도출하려고 하는 경우 위의 3가지 한계 때문에 새로운 아이디어를 도출하는데 어려움을 겪게 된다.
명목집단법(NGT, Nominal Group Technique)은 이와 같은 한계를 극복하기 위한 방법으로 고안되었다.
명목집단법이란 토론 시작 전에 참가자 각자가 다른 사람과 얘기하지 않고 (침묵 속에서) 주어진 토의 주제에 대한 자신의 생각을 정리할 수 있도록 일정한 시간을 부여하는 방법이다.
다른 사람과 얘기하지 않고 각자 작업하는 시간 동안에는 명목상으로는 집단이지만 실제로는 개인적으로 작업하고 있으므로 명목집단법이라 부르게 되었다.
이 방법을 사용함으로써 (1) 정제된 단어와 문장사용을 통한 토론시간 절약, (2) 모든 구성원의 적극적 참가 유도, (3) 타인의견 미리 파악 가능 등의 효과를 볼 수 있다.
명목집단법은 포스트잇을 기본적으로 사용하는데 포스트잇 사용방법으로는 (1) 한 장에 한가지 아이디어(분류 쉽게), (2) 인쇄체(읽기 쉽게), (3) 굵은 펜 사용(보기 쉽게), (4) 전지에 부착 사용(이동이 쉽게) 등이 있고, 포스트잇을 사용하는 장점으로는 (1) 시간의 절약, (2) 다양한 의견의 수렴, (3) 신속한 의사결정 가능, (4) 불필요한 논쟁, 감정싸움 배제 등이 있다. 명목집단법은 활용하기가 용이하고 구두로 의견을 내는 브레인스토밍의 단점을 보강할 수 있어 널리 사용된다. 퍼실리테이션에 관심을 갖고 회의에 활용하는 조직에서 가장 먼저 외형적으로 변화되는 부분은 벽마다 전지가 붙고 아이디어가 적힌 포스트잇이 붙어 있는 모습일 것이다. 그만큼 퍼실리테이션에서는 명목집단법을 널리 사용한다. 퍼실리테이터가 이 기법을 활용하는 일반적인 절차는 다음과 같다.
(1) 회의주제에 대하여 자유롭게 발언하도록 요청한다(10분 이내)
(2) 논의내용과 각자의 생각을 정리하여 포스트잇에 5개 이상 아이디어를 적어달라고 요청한다(5분)
(3) 종료 1분 전임을 알린다
(4) '그만'이라고 외치고 아이디어를 적은 포스트잇을 벽에 붙여진 전지에 붙여 줄 것을 요청한다(3분)
(5) 참석자들에게 함께 나와 아이디어를 보자고 요청하고, 눈으로 읽어 내려가다가 추가적인 설명이 필요한 아이디어에 대하여 아이디어를 적은 사람에게 추가적인 설명을 요청하고 필요한경우 참조가 되는 단어를 다른 색깔로 포스트잇에 기입한다(5분)
(6) 붙여진 아이디어를 유사한 내용끼리 분류하여 재배치하고 분류 위에 공통제목을 쓴다(5분)
자신의 생각을 정리하기전에 자유토론 시간을 짧게 부여하는 이유는 무엇에 대한 의견을 요청하는지 전혀 모르는 경우 각자가 의견을 제안하기 어려울 수 있기 때문에 이를 배려하여 무슨 내용에 대한 의견을 제안하여야 하는지를 생각할 시간을 주기 위함이다. 만약 이 시간을 길게 허용한다면 일반적인 브레인스토밍과 다를 바가 없으므로 10분 이내로 제한하는 것이 매우 중요하다.
제4절. 아이디어 발산의 원리
사람마다 사고의 속도와 폭은 천차만별이다. 아이디어 발산의 원리를 알아보기 위하여 다음과 같은 물음을 던질 수 있다.
"만약 내일부터 종이가 사라진다면 어떤 일이 벌어질까?" 이 질문을 한 후 각자 5분 동안 몇 개의 답을 쓰는지를 측정해 보자.
답을 몇 개 쓰는가에 따라 다른 사람들보다 많이 쓴다면 사고의 속도가 "우수", 평균이라면 "보통", 적게 쓴다면 "부족"이라고 말할 수 있다.
다음으로 더 중요한 것은 사고의 폭을 알아보는 것인데, 다음 9가지 중에 답이 몇 개에 해당하는지를 확인하여 자신의 사고의 폭을 알아본다.
(1) 필기용지 (예: 편지나 원고 등을 쓸 수 없다)
(2) 다른 종이 (예: 휴지나 색종이 등을 쓸 수 없다)
(3) 인쇄물 (예: 책이나 서류 등을 인쇄할 수 없다)
(4) 용구, 기구 (예: 펜 등의 문구류가 불필요해진다)
(5) 관련기업 (예: 신문이나 출판사가 곤란해진다)
(6) 자원, 원료 (예: 목재 수요의 감소 등)
(7) 대체물 (예: 전자 미디어, 칠판 사용 등)
(8) 사건, 현장 (예: 문자의 소멸, 교육의 혼란 등)
(9) 기타 (1~8 이외의 것) (출처: 아이디어 발상 잘 하는 법, 다카하시 마코토)
과연 어떤 원리로 아이디어가 발산이 되는 것일까?
우리가 업무를 수행할 때 어떻게 아이디어를 얻는지를 생각해 보자. 아이디어라고 해서 제한적일 수 있으므로 어떻게 업무를 배웠는지라고 바꿔 보자. 먼저 학교에서 기초지식을 배웠다. 또한 회계사 공부를 하기 위해 학원에서, 그리고 대학선배와 함께 공부하면서 지식을 늘렸다. 회사에 들어와서는 회계감사 매뉴얼을 보고, 선배나 상사의 경험을 구두로 듣거나 이미 수행한 결과물을 보고, 고객을 만나 적용을 해 보면서 지식과 경험을 쌓았다. 컨설팅에서도 일반회사 업무에서도 접하는 모든 대상으로부터 지식과 경험을 전수받았다. 즉, 아이디어는 외부 자극이 있을 때 항상 일어나고 직접 실행하면서 자신의 전문분야가 되는 것이다. 말하자면 아이디어는 이미 외부자극에 반응하면서 우리의 뇌 속에 잠재하고 있다. 그런데 일반적으로 아이디어를 발산하는 속도와 폭은 훈련에 따라, 그리고 사람에 따라 달라질 수 있다. 아이디어 발산기법은 우리가 평소에 사고하는 폭과 속도를 향상시키기 위하여 고안된 방법이다. 특히, 사고의 폭을 넓힐 경우 뇌 속에 깊이 잠재하고 있던 아이디어들이 표면으로 올라올 수 있게 되는 것이다. 가장 알기 쉽게 설명한다면 아이디어 발산기법을 통해 우리가 평소에 사용하지 않던 사고의 창을 하나 열 수 있다. 즉, 새로운 관점을 추가함으로써 우리의 뇌 속에 잠재된 아이디어를 쉽게 꺼낼 수 있도록 하는 것이 원리인 것이다.
제5절. 마인드맵
마인드맵은 마치 지도를 그리듯이, 자신이 여태까지 배웠던 내용이나, 자기 관리 등을 할 수 있는 방법이다.
영국의 전직 언론인 토니 부잔이 주장하여 유럽에서 선풍을 일으킨 이론이다. 성공의 비결로 기록하는 습관을 버려야 한다는 이론이 유럽의 여러 기업에서 각광을 받았다.
기록하면 시야가 좁아진다는 것이고, 적는 습관은 인간 두뇌의 종합적 사고를 가로막는다는 것이다. 읽고 생각하고 분석하고 기억하는 그 모든 것들을 마음속에 지도를 그리듯 해야 한다는 독특한 방법이다. (출처 : 한국위키백과사전)
마인드맵은 여러 가지 장점을 갖고 있는데, (1) 좌뇌와 우뇌의 다른 기능 및 양 기능을 통합하여 두뇌 이용의 효율성을 상승, 기억력과 창의적 사고를 극대화하고, (2) 방사사고(Radiant Thinking)의 표현, 즉 중심체로부터 사방으로 뻗어 나가는 것이 가능하며, (3) 창의성, 기억력 증진 필기법으로서 '무엇 (What)을 배우는가'보다 '어떻게 학습할 것인가 (How to Learn)'에 동기를 확실히 부여함으로써 자신감과 동기유발, 보편적인 정신 기능을 증진시킬 수 있다. 보통 마인드맵은 개인이 강의를 들으면서 필기할 때, 혹은 업무계획을 수립할 때 많이 사용하지만, 팀활동을 하면서 다양한 아이디어를 발산시킬 때에도 활용할 수 있다. 왜냐하면 마인드맵의 방사사고라는 특징이 아이디어 발산과정과 아주 유사하기 때문이다. 퍼실리테이터가 이 기법을 활용하는 일반적인 절차는 다음과 같다.
(1) 전지 2장 크기 정도의 종이를 벽에 붙여 준비한다
(2) 아이디어 발산이 필요한 주제를 정하여 가운데 동그라미 안에 적는다
(3) 퍼실리테이터가 시간을 정한 후 창출해야 할 아이디어 목표 갯수(예: 인당 5개 이상)를 제시한다
(4) 시작과 함께 소그룹에 속한 참석자들간에 아이디어를 설명하며 선을 긋고 글씨로 적거나 그림을 그린다(10분)
(5) 종료 1분 전을 알린다
(6) '그만'을 외치고 소그룹내에서 제안된 아이디어를 검토하고 소그룹별 발표자를 선정하게 한다
이 기법은 직관적으로 이해할 수 있고, 소그룹내에서 서로 의견을 자유롭게 말하면서 아이디어를 낼 수 있는 장점이 있다. 특히, 소그룹이 2개 이상일 때 아이디어 갯수에 대한 경쟁심을 자극하여 참석자들이 적극적으로 참여하게 하는 효과가 있다. 참석자들이 그림을 그릴 수 있는 상황이 되거나 최종 산출물이 그림이 되어야 하는, 예를 들면 공원 설계도일 경우에는 참석자들을 더 몰입하게 할 수 있다. 하지만 수동적인 참석자의 경우 상대적으로 참여도가 낮을 수 있으므로 모든 참석자는 의무적으로 일정 갯수 이상의 아이디어를 내야 한다는 요청을 추가하는 것도 좋다.
참고로 토니 부잔이 제안한 마인드맵 작성을 위한 가이드라인은 다음과 같다.
(1) 적어도 3가지 색 이상을 사용, 주제를 이미지화하여 중앙에서 시작하자
(2) 마인드맵을 그릴 때 이미지, 상징물, 코드, 선 등을 사용하자
(3) 핵심단어를 선택하여 대문자와 소문자로 작성하자
(4) 각 단어와 이미지는 가장 잘 구분되게 하고 자신의 선위에 표현하자
(5) 중앙의 이미지로부터 시작하여 선들을 연결하자. 중앙의 선들은 굵고 자연스러우며, 바깥쪽으로 가면서 가늘게 하자.
(6) 선의 길이는 단어와 이미지의 길이와 같게 하자
(7) 시각적인 자극을 주고 코드화하고 그룹핑하기 위하여 마인드맵에 여러 색을 사용하자
(8) 자신만의 마인드맵 스타일을 개발하자
(9) 자신의 마인드맵에 강조와 연상을 나타내자
(10) 지선들을 포함하도록 방사선의 구조, 순번, 외곽선 등을 사용하여 마인드맵을 명확히 하자
이 글은 스프링노트에서 작성되었습니다.
